高绩效团队打造——战略驱动的绩效管理实战

课程导入：

实例拆解：

某中型公司设定“年度营收翻倍”标的，因未标的拆解不合理，导致方略落地失败、营收未达预期，还出现核心主力离职、队伍消极怠工问题。

小组碰头：

绩效管控形式化的核心原因

一、方略驱动型绩效管控的内涵

1. 绩效管控的本质：连接方略和执行，驱动价值创造

核心作用：

激活队伍、支撑方略、拉升效能

2. 中高层的核心定位

1）方略促成者：促成方略拆解和绩效落地

2）队伍赋能者：搭建架构、做好交流、强化激励

3. 方略和绩效的关联

1）绩效是方略落地的核心抓手

2）方略为绩效管控指明方向，两者同频联动

二、绩效管控的4大误区

误区1：重考核、轻价值

规避办法：

锁住价值贡献，让考核服务于效能拉升

误区2：重形式、轻落地

规避办法：

简化流程、锁住实操，确保每一步可落地

误区3：重个体、轻队伍

规避办法：

平衡个体和队伍绩效，强化协同激励

误区4：重结果、轻进程

规避办法：

强化进程管控，及时纠偏、助力成长

三、绩效管控的核心方向

1. 方略和绩效深度对齐

2. 中高层亲自促成

3. 架构规划简单实用

4. 绩效和激励深度绑定

实例拆解：

某公司虽推行绩效管控多年，不过员工“应付考核”内耗，货品迭代进度滞后，市场竞争力下滑，中高层管人者也难以借助绩效管控促成方略落地。

实战训练：

分组研讨——结合自身公司，梳理1-2个绩效管控核心误区，拆解原因并提出初步改进方向

情境实例

：某公司方略和部门标的脱节，队伍忙而无效，中高层促成收效甚微

一、方略拆解的推演和步骤

步骤1：澄清公司核心方略

步骤2：拆解部门方略

步骤3：拆解至队伍/个人

二、方略拆解两大核心抓手以及避坑要点

1. 方略地图——方略可视化拆解和绩效联动抓手

1）核心内涵：可视化呈现公司方略，衔接方略和执行路径，对齐队伍方向

2）推演和构成：围绕方略核心，涵盖四大维度，形成闭环拆解推演

3）运用优势：直观呈现关联，简化拆解，强化共识，拉升落地效率

4）和绩效管控联动要点：拆解方略维度为绩效指标，衔接队伍/个人绩效

实操运用：

绘制部门方略地图，拆解部门核心绩效标的

落地要点：

锚定方略，明晰指标准则，可衡量、贴业务

2. OGSM-T——方略分层落地和绩效管控抓手

1）核心内涵：分层落地方略，转化为可执行、可管控的标的和行动

2）推演和构成：由O（标的）、G（目的）、S（打法）、M（指标）、T（时间）组成

3）各模块拆解要点：锚定方略、明晰方向、拟定路径、量化成效、管控进度

4）绩效管控运用优势：联动方略和绩效，分层管控，助力绩效闭环落地

落地四要点：

标的明晰、措施落地、及时跟踪、责任到人

3. 方略拆解避坑要点

1）防止标的层层递减：确保各层级标的和方略同频

2）防止指标过多过杂：锁住核心，精简冗余，贴合业务

3）防止闭门造车：联动队伍共创，贴合业界和公司实际

实例拆解：

某公司拟定清晰的方略标的，由于指标分解不到位，并且未明晰各岗位绩效指标，导致员工事务积极性不高，年底仅未达成年度标的。

实战训练

：结合自身公司方略，运用方略地图和OGSM-T抓手，拆解本部门核心标的，绘制方略地图、填写OGSM-T表格，往细里说，形成拆解方案

小组分享：分享指标规划中的共性困惑以及影响

一、绩效指标规划的核心要则

抓手：

SMART要则

二、不同层级指标的规划办法

1. 部门级指标规划

1）规划要点：贴合部门核心职责，支撑公司方略

2）规划办法：基于方略拆解，锁住核心事务

2. 个人级指标规划

1）规划要点：贴合个人岗位职责，支撑部门标的

2）规划办法：结合岗位价值，和个人本领匹配

三、指标权重分配要则以及办法

1. 核心要则

1）核心指标权重占比60%-80%

2）辅助指标权重适度降低，运行层面，突出重点

2. 权重规划办法

1）专家打分法

2）德尔菲法

实操招数：

结合业务重点，合理分配权重

3. 动态精进调整

1）调整条件：公司方略调整、业务方向变化

2）调整要则：及时精进，确保指标适配性

四、定性指标量化招数

1. 分级描述法

2. 评分依据拟定

实战训练：

结合本部门实际，规划3-5个核心绩效指标，明晰指标定义、计算办法、权重和时间节点，填写规划模板

问题梳理：

参训者分组梳理本部门绩效管控流程的2个核心落地难题

一、方略驱动型绩效管控的全流程管控

1. 做好绩效规划

——明晰标的、措施、时间节点、责任人

核心流程：

标的设定→责任分工→规划拟定

2. 抓好绩效施行

1）进程跟踪

2）进度反馈

3）问题纠偏

跟踪办法：

定期交流、阶段性复盘，动态调整

3. 做好绩效考核

1）周期设定

2）考核主体

评分招数：

客观公正，结合实际表现，防止主观偏差

4. 用好绩效结果

1）分级准则：明晰绩效结果分级，区分出色、合格、不合格

2）关联运用：和激励、晋升、培训等等深度绑定

二、中高层促成绩效落地的核心招数

1. 坚持以身作则

2. 做好上下同频

3. 注重灵活调整

情境实例：

某部门经理绩效交流陷入尴尬，交流流于表面无法赋能

一、绩效交流的核心价值和要则

1. 核心价值

1）赋能成长，达成绩效共识，非批评指责

2）化解矛盾、明晰方向、激发动力

2. 核心要则

要则1：真诚客观，不偏袒、不情绪化

要则2：锁住问题本身、锁住队伍和个人成长

二、不同绩效情境的交流招数

1. 绩效规划交流：明晰标的要求、弄懂部属困难、提供必要支持

实操招数：

结合部门方略明晰标的，主动询问部属诉求和困难

2. 绩效进程交流：弄懂事务进度、拆解差距、调整方案、强化信心

实操招数：

主动询问进度，共同拆解难点、拟定破解办法

3. 绩效结果交流

交流要则：肯定成绩、指出不足、拆解差距、拟定改进规划

情况1：出色部属交流——肯定优势，鼓励发挥特长、带动队伍进步

情况2：绩效不佳部属交流：客观拆解差距，共同拟定改进规划、提供针对性支持

三、绩效交流避坑要点

1. 防止一言堂

2. 防止情绪化

3. 防止只谈结果

实例拆解：某技艺部门经理绩效交流方式简单粗暴，对出色员工未明晰认可和赋能，对落后员工未拆解原因、未给予指导，导致队伍积极性受挫、整体绩效拉升乏力。

定位担当：

分组还原3种绩效交流情境（规划、进程、结果），运用所学话术完成交流

问题碰头：

队伍激励中的困惑和现有激励方式成效

一、队伍激励的核心推演和要则

1. 激励本质：不是单纯发钱，而是满足诉求、认可价值、激发潜能

要害：让激励和价值创造挂钩

2. 激励要则

1）公平公正，不搞平均主义

2）以价值为导向，具体来看，奖优罚劣

3）因人而异，适配不同员工诉求

4）及时有效，强化激励成效

二，多元激励方式

1. 物质激励：绩效奖金，加薪、分红、福利补贴等等

运用招数：

和绩效结果强绑定，明晰激励准则，落地时，杜绝平均主义

2. 精神激励：公开认可，荣誉表彰、晋升机会、成长赋能等等

运用招数：

及时、具体表扬，结合诉求提供成长支持

3. 队伍激励：队伍奖金、队伍荣誉、队伍建设等等；

运用招数：

锁住队伍整体标的，激励协同携手，防止个人英雄主义

三、不同类型部属的激励打法

1. 核心主力：侧重成长和价值认可

激励方式：

提供晋升机会，长期激励、成长赋能

2. 普通部属：侧重进步和努力认可

激励方式：

及时表扬、小额奖励、本领培训

3. 绩效不佳部属：侧重带出和突破

激励方式：

针对性支持、标的拆解、进步奖励

四、激励落地的招数

1. 及时激励

2. 明晰激励准则

3. 灵活调整精进

实例拆解：公司实行平均主义激励，绩效奖金无差异、复盘流于形式，造成主力离职、员工动力不足，绩效持续不达标并且差距持续扩大。

小组碰头：

拆解碰头本部门绩效复盘的问题以及后果

一、绩效复盘核心推演

1. 基于绩效结果，拆解差距、深挖原因

2. 拟定精进方案，落地执行，形成闭环

二，中高层主导绩效复盘的流程

第 一步：明晰复盘标的

第二步：收集复盘资料

第三步：深挖差距原因

第四步：收束心得教训

第五步：拟定精进方案

三、绩效复盘的类型和频率

1. 复盘类型

1）个人复盘：锁住个人绩效标的达成情况

2）队伍复盘：锁住队伍整体绩效和协同情况

2. 复盘频率

1）月度小复盘：锁住短期标的，及时纠偏

2）季度中复盘：评核阶段标的，调整推进方案

3）年度总复盘：收束全年绩效，规划下一年度标的

四、复盘避坑要点

1. 防止走过场

2. 防止推卸责任

3. 防止只复盘不行动

实例复盘：

分组运用5Why抓手，拆解某部门季度绩效未达标原因，收束心得，拟定下季度精进方案，填写复盘表和行动规划表

思索：

怎样破解学用脱节，无法将课程所学转化为实效的问题

一，绩效管控落地的行动指南

1. 一周内：组织部门绩效复盘

2. 两周内：精进本部门绩效架构

3. 一个月内：落地精进后的绩效架构

4. 长期坚持：促成绩效持续精进

二、落地常见难点以及破解办法

难点1：队伍不配合——对绩效架构不领会、有抵触情绪

破解办法：

加强绩效宣贯，中高层率先执行，及时激励调动积极性

难点2：指标难落地——指标脱离业务、过于复杂

破解办法：

贴合业务实际简化指标、联动队伍共同规划、及时动态调整

难点3：绩效和激励脱节——激励和绩效结果关联不紧密、执行不透明

破解办法：

明晰两者关联规则、公开透明执行、灵活搭配多元激励方式

收束回顾：

核心内容回顾

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