课程背景
讲师：魏亮（原京东集团总部京东大学管控和英才演进来由｜管人者练就和队伍炼就专家）
交付方式（建议）：微咨询式培训 + 轻训战项目 + 管控带教带练
一、高管诉求/痛点
业界本质：短视频 / 内容生产型组织，落地时，核心特点：
• 节奏极快（内容周期短）
• 结果导向极强（播放量/转化）
• 试错频繁（持续试爆款）
• 情绪波动大（资料驱动）
组织形态：扁平 + 小而快
• 高管≈业务负责人（不是传统“管人岗”）
• 中层不完整 → 高管要“亲自带+亲自补”
结论：不是“管人者”，是“带队打仗的业务负责人”
二，高管的真实状态
表面是高管，实际上是：“高级业务主力 + 半管人者”，典型问题：
1. 以为自己在管控，其实在“替队伍干”
• 要害内容自己改
• 要害决策自己拍
• 队伍只是执行
结果：队伍成长停滞 + 自己越来越累
1. 不敢“真正做管控动作”
• 不愿意定准则
• 不愿意做取舍
• 不愿意压人
本质：怕影响关系，怕队伍情绪
1. 欠缺“组织视角”
• 规划结构
• 规划分工
• 规划制度
1. 协同是“靠交流”，不是“靠推进”
• 反复对齐
• 反复交流
• 反复扯皮
本质：没有“主推制度”和“节奏将控”
1. 英才问题开始显现（这是高管专属问题）
• 带不动人
• 找不到人
• 留不住人
结论：只能靠感觉用人
三、课程结构
核心规划推演：
从“我能做” → “队伍能做” → “组织能打”
四、课程时间：
3小时/节（4节，暂定）
五、课程对象：
内部高管
六、第 一节课课程纲要
第 一节（重构重点）
《高管第 一课：你不是在带队伍，而是在拖队伍》
——业务型高管的定位错位和管控重构（3小时）
一、开场提问：最近一周，就一线经验说，你亲自改了多少东西？（你越能干，队伍越废）
二、模块一｜你现在的问题，不是忙，是“定位错了”（20分钟）
• 自己在干
• 队伍在等等
• 事情在卡
本质：你还在用“业务推演”，做“管控事务”；管人者应该做什么
三、模块二｜高管第 一本领：不下场，但控结果（40分钟）
【抓手1】三层管控分工
• 自己做（必须自己）
• 带着做（带教）
• 放手做（队伍）
【操练】列出你现在做的10件事 → 重新分类
四、模块三｜为何你带的人越来越“没用”（60分钟）
• 差事说不清
• 准则不明晰
• 没有复盘
【抓手2】差事交付四要素
• 做什么
• 做到什么程度
• 怎么做
• 做完怎么判断
五，模块四｜你该盯什么，不该盯什么（60分钟）
【抓手3】高管三盯
• 盯方向：高管的洞见力，站在未来看现在；看业界，看市场，看业务，看组织，看本领
• 盯要害点：盯组织，盯本领
• 盯节奏：形成组织本领的节奏
【京东集团管人者实例拆解】高管不是多管，是“管要害”
课程收束：回去做一件事：将你亲自做的3件事，交出去（10分钟）
七、后面三节课规划结构
第二节｜《高管不是分差事，是规划“能跑的队伍结构”》
核心：结构拆解力
重点：怎样将“管控行为”变成“可复制结构”
课程大纲
• 管控行为不是单点，而是结构
• 主力后备链的结构思索
• 主责制度（谁为结果负责）
【抓手】简化版RACI
第三节｜《别再开会交流了，你缺的是“推进本领”》
核心：协同攻坚力
重点：
• 跨部门反复交流
• 事情推进慢
• 协同不是交流，是推进
• 主推人制度（谁促成）
• 节奏管控（周/日节奏）
【抓手】推进三步法（对齐-主推-节奏）
第四节｜《高管最后拼的不是本领，是“带人本领”》
核心：英才和队伍本领
重点：
• 带不动人
• 英才断层
• 年轻队伍的带法（不能管太死）
• 本领×意愿判断
• 带教三动作（讲清/盯进程/复盘）
【抓手】
• 本领意愿模型
• 带教三步法
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|魏亮老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。