课程背景
当下中国公司出海已告别低价、资讯差取胜的浅层阶段，周全迈入组织全球化、英才驱动增长的深水区，市场竞争的核心不再是货品和供给链的复刻本领，而是英才密度和组织管控的全球化本领，英才已然成为公司出海成败的第 一性核心变量。
当前多数出海公司普遍陷入英才和组织管控困境，长期沿用国内英才管控推演营运海外业务，出现严重水土不服问题：外派核心主力留存率低、离职率高，高薪引进的本地高管和总部理念脱节、协同不畅，总部和海外前线权责模糊、方略落地变形，同时海外管控主力后备链断层，英才培育速度远远跟不上业务扩张节奏，严重制约公司全球化布局进程。
针对公司出海选人、派⼈、育⼈、留⼈、本地化融合、总部前线治理等等全链条痛点，本课摒弃空泛的全球化理论，锁住比亚迪、TikTok、海尔等等标杆公司真实成败实例，拆解出海英才和组织管控的实操办法，支援公司重构全球化英才认知，搭建科学的英才选拔派遣、本地队伍融合、组织权责治理、长效主力供给链架构，破解出海英才短板和组织治理难题，筑牢公司全球化可持续增长的核心底盘。
课程收益
1、吃透出海英才第 一性原理，学会区分国内和全球化英才管控的核心差异，跳出国内队伍照搬复用的固有思路，构筑英才驱动全球化增长的系统认知，从源头规避出海英才隐患。
2、掌握出海英才四维胜任力模型和三维评核办法，规避业绩、资历等等常见选人误区，学会依据出海不同阶段匹配对应外派英才，掌握外派前置带练和信念适配办法，精准定岗用人。
3、识别本地化招聘核心误区，掌握海外英才招聘、练就、留存的完整办法，精通跨信念交流、冲突管控和队伍融合招数，搭建中外双轨练就和晋升架构，破解本地英才难用、难留的痛点。
4、掌握三种出海组织形态的适用情境，熟练运用治理三要则平衡总部管控和一线放权，学会促成总部从管控型向赋能型转型，破解出海管控“一管就死、一放就乱”的治理难题。
5、掌握全球主力盘查、后备链建设和岗位继任制度，学会规划外派英才回任演进路径，精通全球化薪酬和长期激励规划办法，炼就可持续的英才供给架构，匹配海外业务高速扩张节奏。
课程大纲
第 一讲：认知重构——出海的本质是英才的全球化
碰头：为何说英才是出海的第 一性原理？中国公司在出海英才上普遍踩哪些坑？
一，出海的第 一性原理：人是全球化的核心变量
1. 货品能够复制，供给链能够迁移，唯有英才最难复制
2. 出海竞争的终 极形态是组织本领和英才密度的竞争
3. 从派人出去到英才全球化的认知跃迁
二、中国公司出海的英才四大痛点
痛点一：派不出
痛点二：用不好
痛点三：接不上
痛点四：长不快
三、英才驱动全球化的三层模型
1. 外派英才层：选、派、用、留、回——全生命周期管控
2. 本地英才层：招、育、用、融——本地化本领建设
3. 全球英才层：构筑全球化主力供给链——从有英才用到英才源源持续
典型实例拆解：
1）海尔：三位一体的全球英才架构，研发、制造、营销深度本地化（成功）
2）比亚迪：从泰国种子英才规划到欧洲高管天团的全球化英才布局（成功）
3）京东：十余年轮换5位海外业务负责人，每次换帅都导致方略反复和队伍动荡（失败）
次讲：精准选派——全球化英才的识别和派遣架构
碰头：什么样的人适合出海？怎么选才不踩坑？不同阶段该派什么样的人？外派失败率高的根源为何？
一、出海英才的四维胜任力模型
1. 专精本领：业务硬本领是基础，但不是唯 一准则
2. 信念智力：跨信念适应和交流本领
3. 心理韧性：不确定性中的抗压本领
4. 家庭支持：配偶和子女的适应意愿
二、选拔制度：从领导点名到科学评核
1. 三维评核法
维度一：本领评核
维度二：意愿评核
维度三：家庭评核
2. 四大常见选拔误区
误区一：业绩好=适合出海
误区二：忠诚=能打胜仗
误区三：年轻=能适应
误区四：英语好=跨信念本领强
3. 出海前的还原训练和信念预热
三、派遣打法：匹配阶段和英才类型
1. 探索期：派开拓者型英才
特点：敢闯敢试、能从零到一、抗压本领强
2. 扩张期：派管人者型英才
特点：能带队伍、建架构、抓执行
3. 成熟期：派整合者型英才
特点：能整合本地队伍、促成本地化
典型实例拆解：
1）TikTok：2023年大规模国内员工转岗海外，在实际应用里，薪酬翻倍但筛选严格，具体来看，匹配全球化扩张节奏（成功）
2）比亚迪日本：刘学亮从法务战场杀到海外市场最前线，实操中，深耕日本市场多年的拓荒者样本（成功）
3）某新能源公司巴西项目：471名中国工人以技艺签证名义从事施工，被巴西劳动法院索赔3. 2亿元（失败）
三讲：本地融合——炼就有战斗力的本地化队伍
碰头：本地人招进来了，为何用不好、留不住？怎么让本地队伍和总部一条心？跨信念冲突怎么解？
一、本地化招聘的四大误区
误区一：用中国准则招本地人
误区二：只看学历不看信念匹配
误区三：核心岗位全派中国人
误区四：薪酬架构直接照搬国内
二、跨信念队伍融合的要害动作
1. 构筑共同语言：不是英语，是商业语言和价值观
2. 管控方式本地化：从指令式到赋能式
3. 冲突管将控度：将信念差异变成革新来源
三、本地英才的练就和晋升通道
1. 打破职业上限
2. 中方+本地双轨练就架构
3. 让本地人成为信念大使
典型实例拆解：
1）比亚迪泰国：罗勇工厂6100名员工中泰籍比例90%，种子英才规划送100余名泰籍员工到中国培训3个月，返泰后担任管控要职（成功）
2）比亚迪巴西：和巴伊亚州联邦大学携手构筑新能源学院，绿色工匠规划首批练就300名本地技艺英才（成功）
3）保变电印度：悉心练就的数百名本地工程师迅速跳槽到印度本土公司，最终公司被印度公司收购（失败）
四讲：组织治理——总部和前线的权责平衡艺术
碰头：总部管太死，前线没活力；总部放太开，隐患失控。怎么平衡？出海组织该怎么规划？总部本领怎么升级？
一，出海组织的三种形态
1. 国际事业部制：适合探索期
特点：集中资源、迅速试错，但容易和国内业务脱节，在实际应用里，规模大了之后效率下降
2. 区域总部制：适合扩张期
特点：区域有自主权，贴近市场，但需要总部有较强的管控和赋能本领
3. 全球化矩阵制：适合成熟期
特点：全球资源最 优配置，但管控复杂度高，对组织本领要求极高
二、治理三要则：管控和放权的平衡
1. 方略集权，战术分权
2. 财务集权，业务分权
3. 人事集权、一线分权
三，总部本领的全球化升级
1. 从管控型总部到赋能型总部
2. 总部需要具备的全球化本领
1）跨信念管控本领
2）全球资源配置本领
3）隐患管控本领
4）学识沉淀和复制本领
3. 构筑全球共享服务中心
典型实例拆解：
1）TikTok：支颖构筑资料驱动+本地自主的决策架构，推行区域自治单元，每个重点市场队伍具备独立的货品迭代和营运打法拟定权（成功）
2）美的：全球组织治理架构，总部赋能+区域自主，支撑200多个国家和地区的业务营运（成功）
3）快手：近10年轮换6位海外负责人，总部和前线方略反复调整，组织治理缺乏稳定性（失败）
五讲：长效制度——构筑可持续的全球化主力供给链
碰头：怎么让英才供给跟上业务扩张？外派回来的人怎么用？怎么防止人走茶凉？全球化领导力怎么练就？
一、全球化主力后备链建设
1. 构筑全球主力盘查制度
2. 要害职位的继任规划
3. 高潜英才的全球化练就路径
二、外派英才的回任和演进
1. 回任休克症
2. 回任英才的价值复用
3. 构筑出海经历=晋升加分的信念
三、全球化薪酬和激励架构
1. 外派津贴的规划推演
2. 本地薪酬的公平性和竞争力
3. 长期激励（股权激励，项目分红、长期奖金）
四、全球化领导力演进
1. 中国高管的全球化本领短板
——业务本领强，但跨信念交流、全球视野，多元队伍管控本领不足
2. 全球化领导力的五个维度
维度一：全球视野
维度二：跨信念交流
维度三：方略思路
维度四：变革管控
维度五：隐患决策
——在实战中练就全球化领 导 者
典型实例拆解：
1）华 为：全球主力盘查和轮换架构，之字形演进路径，实操中，出海经历是干部晋升的必要条件（成功）
2）比亚迪欧洲：2024年至今引入20余位曾供职大众，Stellantis、沃尔沃、现代的资深高管，炼就本土化高管天团（成功）
3）安克革新：2025年具身智能项目负责人离职，核心队伍随之解散，新业务方略因英才离职而失败（失败）
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|刘海敏老师
适合谁听
公司决策层（董事长/CEO/总裁）、海外业务负责人、HR负责人/HRD、职能部门负责人（方略/财务/法务）、规划1-2年内出海的公司核心队伍。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。