业务团队建设与管理

导入：讲师引见，调整听众的研习状态。领会队伍建设的价值。

第 一部分、开启篇

1、销售管控的认知和定位

2、销售管控的认知

3、架构销售的定位打法

第二部分、业绩管控篇

1、销售队伍标的和规划管控

2、销售业绩的预测和拆解

3、怎样形成队伍事务规划?

4、标的和进程管控

1）让队伍标的具备挑战性

2）安排艰巨差事时遇到的常见阻力

实例：香港圣道空降的总经理和老油条销售队伍

3）队伍标的转化为事务规划

实例: 借助标的营销调动部属的积极性

5、区域市场规划和竞争打法

6、买方分级和资源匹配好钢用在刀刃上

1）买方分类分级才能拟定相应打法

2）买方分类分级后才能量化市场规模

7，绘制市场地图

1）才知道市场机会在哪

2）才能根据地图循序渐进

3）才知道市场份额都被谁抢走了

4）弄懂每个细分市场的竞争情况

5）根据市场地图拟定作战地图

6）IOGSMT：拟定作战的标的达成路径

实战训练：绘制各自负责大区的市场地图

实战训练：根据市场地图拟定作战地图

8、知己知彼，百战不殆项目定位和竞争打法销售流程建设和进程管控

9、何为销售流程化运作

10、大买方销售流程架构建设

第三部分：带领职业化销售队伍管人者必须要掌握管控抓手

一、销售流程管控神器销售漏斗

二、拿业绩说话--销售队伍建设和管控1、拉升销售队伍士气的5大办法2、销售标的的拟定和督导管控

3、新货品、新项目怎样搭建最 优队伍

4、空降的管人者融入新队伍不能碰的6大禁忌

5、3大打法让空降兵融入队伍共创佳绩小组碰头1：销售标的完不成时该怎么办？补救措施为何？

第四部分、队伍管控篇

一、销售人员的招聘甄选

1、准则:构筑销售英才准则

2、流程:降低选错人的概率

3、、面试:专精面试评核招数

4、销售队伍的有效训练

二、训练销售精“鹰”--销售队伍的带练和教练1.授人以渔“会教”，支援雏鹰做好职业生涯规划，让销售“精鹰”学会自由飞翔2.和鹰同在“会帮”，支援雏鹰构筑正确的销售意识，从实践看，没有好坏只有成败3.逼鹰飞翔“会练”，锻造现有销售队伍4.有效将控“会管”，给“鹰”多大的销售权力？放权的流程以及要则？大单该怎样处理？三、管出高绩效--从管控到领导的转变1.怎样管出绩效--用参与感价值化促成队伍向前演进

实例：达因广告为何要求销售人员全员参加2.激发主人翁意识--怎样让销售队伍成员参与决策3、大买方销售需要学什么?

1）领会大买方内部权力结构

2）拆解大买方内部四类人参与决策的程序和推演

3）哪些人会参与/影响决策

4）找出拟定准则的人

四、销售培训的三个阶段

1、销售队伍的激励制度

2、不同职业阶段的激励措施

3、马斯洛诉求层次在实际事务中的运用

4、六类问题销售人员怎样管控?

实例分享：

实例1：主动要求降薪的销冠（海纳科技小李为何被重用）

实例2：销冠是一种习惯（达因集团的小胡为何带出那么多销冠）

实例3：3000底薪的销售年底奖金300万，往细里说，您敢信吗（深圳BZ科技）

第五部分 销售队伍的激励招数1.大奖和重罚—销售队伍的激励原理和办法2.激励的四大法则：“头狼法则” “白金法则” “时效要则”“多元化法则”3.以恐惧激励法，诱因激励法、人性激励法为导向的10大激励办法小组碰头：激励终究是奖还是罚？奖和罚的PK，哪个更有效？

一、何为队伍

2、实例:成功队伍拆解

3、队伍项目化研习

4、高绩效队伍的九大特征

二、队伍领导的价值

1、交流:部属事务绩效不佳的原因

2、管人者的要害定位

3、管人者和领 导 者的区别

交流：两种风格的利弊

三、必须掌握人岗匹配

1，人岗匹配的含义:资源-产能-价值

2、人岗匹配才能发挥协同效率

3、扬长避短和取长补短

课程收束，研习落地

1. 研习心得、收获感言以及点评

2. 制订参训者个人版行动规划

说明：本方案为初步方案，一般情况下，会在培训前，和公司做进一步交流，根据公司具体情况，调整成最 符 合公司实际情况的个性化方案

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