高阶组织管理实训

第 一部分：公司演进不同阶段的组织划分和管控模式规划

（时长：6小时）

一、公司演进概述

1.

【实例分享】HW在公司演进各个阶段的组织变化

1. 一般领会下的公司演进的四个不同阶段

• 创业期

• 成长期

• 成熟期

• 衰退期/转型期

1. 各个演进阶段的不同特点和挑战

• 市场定位

• 组织诉求

• 资源配置

• 管控挑战

二、公司四个演进阶段的组织划分和管控模式规划

1.创业期（Seed Stage）

• 组织结构的特点

• 扁平化管控

• 队伍结构的灵活性

• 定位和职责的划分以及复用（多功能）

• 管控模式规划思路

• 创业精神的练就

• 迅速响应市场诉求

• 敏捷性决策

• 革新导向

• 隐患管控

1.

【实例分享】某初创公司的OD和管控模式诊断拆解

2.成长期(Growth Stage)

• 组织结构的特点

• 功能部门的构筑

• 层级结构的引入

• 跨部门分工协同

• 管控模式规划调整

• 方略规划的意义

• 绩效管控架构：“风物长宜放眼量”

• 人力资本管控变革

• 财务管控业务化

【实例分享】某公司在成长扩张中的挑战和化解

1. 成熟期（Maturity Stage）

• 组织结构的特点

• 矩阵式管控的合理性

• 事业部制防止常见的管控误区

• 多元化演进

• 管控模式规划精进

• 制度、流程和制度的精进

• 围绕业务方略演进的管控持续改进

• 公司信念建设助力

【实例分享】某大型公司在稳定演进进程中革新和变革的挑战

1. 衰退期/转型期（Decline or Transformation Stage）

• 组织结构的特点

• 重组和合并

• 机构精简和效能拉升

• 组织诊断和变革规划：更适应市场变化

• 管控模式变革的要害

• 转型方略是否合理

• 领导力变革

• 危机管控

• 组织信念和变革管控

【实例分享】某大型公司怎样面临竞争压力成功转型

三、公司的数智化转型和可持续演进

1. 数智化转型和可持续演进的意义

2. 数智化转型的驱动因素和技艺概览

3. 可持续演进的基础和要则

4. 数智化转型和可持续演进的融合

5. 在数智化转型和可持续演进来由下的组织管控变革

【实例分享】HW的OD方略转型，怎样成功化解当前政治、科技和经济影响的

【交流研讨】我司现在处在公司演进的哪个阶段，面临哪些来自于外界和本身的挑战和压力，在组织划分以及管控模式上有什么精进建议？ （时长：40分钟）

第二部分：公司高级管人者必备的要害本领要求

（时长：8小时）

一、高级管人者的素质模型

1. 现代领导力和公司信念

• 公司信念对高层管人者的影响

• 领导力和公司信念怎样化解新常态演进要求

• 正确领会领导力职业通道

1. 何为管控素质模式

• 管控素质模型的定义以及构筑办法

• 不同管控级别的素质模型差异

1. 高级管人者的七大核心素质

• 方略思路

• 统筹规划

• 决策本领

• 交流招数

• 资源协调

• 关注部属

• 自我管控

二、高级管人者的要害本领要求

1. 方略规划和执行

• 拟定公司或者事业群组的业务演进方略

• 方略标的分解、执行和监控

• 方略调整和灵活性

【办法论分享】怎样采用BLM拟定可落地的方略规划和年度业务BP

2. 财务和隐患管控

• 围绕公司&业务演进和经营的财务拆解本领

• 隐患识别和应急管控本领

• 合规和项目成功间的处理本领

1. 人力资本管控

• 人力的方略规划和革新打法

• 公司信念和价值观

• 队伍建设和管控

• 激励和绩效管控架构的合理性

• 冲突破解和调解

• 主动促成多元化和包容性

【实例分享】一个出色的事业群组BG管人者轮岗成为出色的公司人力资本负责人

1. 交流和影响力

• 高层管人者的影响力和说服力

• 有效交流也要注意恪守己责

• 防止交流中常见的几个误区

1. 高层领 导 者的自我管控

• 自我认知和个人演进

• 自我反思

【办法论分享】HW的自我批判办法论在实际事务中怎样运用

• 个人IP品牌建设

• 个人终身研习和研习型组织的建设

• 压力和情绪管控

• 压力识别和管控

• 情绪管控的意义

• 常见的几类情绪管控办法和招数

• 价值观和合规管控

• 价值观的一致性

• 合规管控的意义

【实例分享】HW的XX高管在合规审计中倒下

1. 高层管人者的岗位胜任力模型

• 岗位胜任力里面的三个灵活性

• 情商（EQ）的影响

• 逆商（AQ）意义

• 财商（FQ）敏感度

• 激励本领

【交流上手】展示高级管人者“六边形战士模型”，每位管人者对照模型，找出相应不足，并拟定自身改进精进方案&规划 （时长：60分钟）

第三部分：公司高级管人者的思路推演拉升和要害事务指标管控

（时长：4小时）

1、

高层管人者的“价值管控”（VM）

1. 高级管人者对公司的价值作用

• 高级管人者的岗位特点

• 高级管人者对公司的价值体现

• 高级管人者和公司可持续演进的相互作用

1. 高级管人者怎样认知以标的为导向的“价值管控”

1、

练就和拉升高级管人者的思路推演

1. 练就和拉升高级管人者思路推演的办法

• 持续研习，尤其是跨界学科的意义

• 批判性思路训练

• 多角度思索和推演拆解本领

• 实例萃取和研究

• 反思复盘以及自我评核

• 写作和演说锻炼推演表述

• “导师教练团”

1. 高级管人者在时间将控的要害打法

【实例分享】某公司高管怎样被“背上的猴子”压垮

• 明晰标的和优先级

• 放权和补位

• 学会时间审计

• 评核和精进事务流程

• 会议目的明晰、简洁高效

• 打法性说“不”

• 良好的时间将控习惯

三、公司高级管人者的要害事务指标管控

【实例分享】“某业界龙头公司高层管人者绩效考核施行细则”

1. 高层管人者的考核方式

• 量化考核

• 绩效述职

1. 高级管人者的KPI管控

• 构筑高层管人者的考核架构

• 标的设定

• 绩效指标

• 平衡记分卡的几个维度规划

• 360度反馈

• 定期自我评核

• 绩效访谈和演进规划

• 激励的透明度以及公正性

• 改进规划、薪酬调整以及人士任免

• 信念和流程的匹配性

【实例分享】《某公司事业群组BG总经理量化考核表》

【交流探讨】研习了本章“练就和拉升高级管人者思路推演的办法”后，每位参训者会在今后事务中加强哪些办法的运用 （时长：60分钟）

第四部分：课程收束

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