课程背景
当前，中国制造业正面临前所未有的经营困境：利润空间被持续挤压，劳动生产率和发达国家存在差距，多数公司仍被困于全球业界链“微笑曲线”的底端。这背后，是过去倚重机会主义和市场红利的成长模式已难以为继，往细里说，而21世纪全新的经营环境— characterized by 市场饱和、竞争全球化、买方诉求个性化以及技艺迅速迭代—对公司管控提出了革命性的挑战。
面对挑战，许多公司试图借助引入零散的改进抓手寻求突破，却往往收效甚微。其根本原因在于，未能构筑一个能够系统化解新环境、激发全员潜能的管控架构。源自丰田的精益管控，历经全球数十年实践验证，已从一套先进的生产抓手，演进为一种以买方为中心、追求完 美、尊重人性的完整公司管控模式（系统）。它正是支援公司穿越迷雾、达成转型升级的“德鲁克式汽车”。本课旨在系统拆解精益管控的核心，并为公司怎样成功构筑自身的精益管控系统提供清晰的路径和实战办法。
课程收益
洞察困境，明晰方向：
纵深剖析中国制造业的经营困境以及其深层根源，领会21世纪管控挑战的本质，从根本上转变管控思路，明晰公司转型升级的方略方向。
系统构筑，突破障碍：
掌握构筑基于精益的公司管控系统的完整轮廓和办法，系统研习怎样突破“高层认知、信念融合、员工本领、抓手运用、变革管控”五大导入障碍，确保精益落地生根。
识别浪费，拉升效能：
精准识别公司营运中潜藏的“七大浪费”，并掌握针对每种浪费的系列改进抓手和办法（如精益布局、线平衡、迅速换模、拉动生产、防错技艺等等），直接作用于营运效率拉升和成本降低。
掌握抓手，学以致用：
借助大量国内外标杆公司实例（如丰田、通用、德尔福等等）剖析、实战上手（如浪费清单梳理、线平衡计算、SMED拆解）和交流研讨，将理论学识转化为可立即在公司内部运用的实践本领。
炼就信念，持续改进：
研习怎样将精益要则融入公司信念，借助精益领导力和人力资本管控，炼就一支敬业、本领强并且愿意主动改进的员工队伍，形成公司内在的、可持续的竞争优势。
课程大纲
第 一讲：中国制造业经营困境和原因拆解
一、本土公司经营困境以及危机
中国制造业的利润
中国公司的劳动生产率
微笑曲线
芭比娃娃的全球价值分布
二、问题以及危机背后的原因透析
1.中国公司经营环境的变迁
中国公司成长环境的变化
市场的“滤除”周期
机会主义/新兴市场环境形成的经营思路和本领
21世纪经营环境的变化带来的管控挑战
21世纪经营环境的革命性变化
经营环境的变化带来的5大管控挑战
次讲：构筑基于精益的公司管控系统
一、化解机遇和挑战的“德鲁克式汽车”
底盘：将革新、携手、员工和学识等等基本要素联系起来的决策制度、规范和价值观。
方向盘：以买方为中心和买方紧密联系使公司由外而内观察世界。
二、构筑基于精益的公司管控系统
1、精益管控为何？
精益是（营运管控中所采用的）一系列科学可靠的抓手和办法
一种最 先 进的生产方式（系统）
是一种（以人为中心，运行层面，追求完 美）的思路方式和公司信念
是一种（以人为中心，追求完 美）的思路方式和公司信念
实例
：持续挑战现况的思路,雷克萨斯实例——开发前拟定的不可思议的标的
2、精益管控系统（模式）的形成
精益抓手
精益制造系统
管控系统（模式）
实例
：通用汽车全球制造系统(Global Manufacturing System)——GMS
实例
：德尔福精益管控系统（DBS）的持续改进和升级
3、为何要构筑精益管控系统？
丰田等等公司借助精益管控系统创造了世界公认的一流效能
丰田的DNA透析
精益管控契合了21世纪的管控诉求
实例
：全球十大汽车公司过去十年的市值、净利润比较
实例
：ＮＵＭＭＩ（新联合汽车制造公司）
—丰田为通用在加州的弗里蒙特工厂带来的惊人转变
实例：通用和丰田联营厂员工——保罗·吉提尔海兹
4、精益管控在全球的实践
公司以及非赢利组织化解经济萧条、危机和残酷竞争的首 选
公司以及非赢利组织取得和保持世 界 级营运水准的手段
公司以及非赢利组织施行“绿色理念”的管控路径
实例
：丰田生产方式在日本的导入状况
实例
：美国国防航空界精益进取规划
三讲：导入精益管控的障碍以及系统构筑
导入精益管控的五大障碍
1、公司一把手以及核心队伍对精益的领会认识以及意识的转变
2、精益要则是否融入公司信念
3、员工本领、参与意愿以及支持构架
4、精益系统和抓手的把握以及运用
5、精益变革进程管控
二、怎样成功构筑中国公司的精益管控系统
精益系统轮廓
表现形式
三、怎样突破五大障碍
精益制造系统的导入
高层队伍认识和思路的转变
精益信念的炼就—精益领导力
四、精益成熟度评核模型
实例
：关于领导理念
1、长期理念
2、规划、共识和调整的五个阶段
3、危机和重视行动的五个阶段
炼就敬业员工——本领强并且愿意干的员工队伍
敬业度的概念以及和满意度的区别
整合的人力资本管控架构—HayGroup
公司管控演进的必然
实例
：
雇用恰当员工的实例研究
星巴克实例
日本丰田市堤工厂凯美瑞生产线实例：我将事情搞杂了
精益变革进程管控
管控准则化建设和施行
领导变革的八个步骤
变革管控的规律以及路线图
对变革的反应以及挑战
人们为何抗拒变革？
变革调整曲线
信念:精益变革 从我做起
实例
：精益三年整体推进规划和标的—规划
四讲：精益管控核心理念和七大浪费
引言：
精益管控方式是公司转型升级的必然选项
一、精益管控核心内涵
1、一大架构
2、两大支柱：及时生产、自働化
3、五大要则：价值、价值流、流动、诉求拉动、完 美
4.七大标的：零切换、零库存、零浪费、零不良、零故障，零停滞、零灾害
5.七大浪费：动作浪费、等待浪费，库存浪费、搬运浪费、加工过剩浪费，制造过多浪费
不良修正浪费
6.十大抓手：6S、TPM、VSM、Kaizen，LOB、SMED、Eight Wastes，QCC、Cell
Production、OPF
二，消除浪费的内涵
浪费的定义
附加价值的认识
对活动和劳动的思索
浪费识别办法
望远镜：整个流程
放大镜：整个工厂
显微镜：每个细节
三、浪费的种类和引见
视频切入
：八大浪费视频分享
1.制造过多的浪费
2.等待的浪费
3.搬运的浪费
4.加工的浪费
5.库存的浪费
6.动作的浪费
7.不良的浪费
实战上手：
请参考并结合公司实际梳理七大浪费清单，分组研讨并发表
四、消除浪费的办法
浪费可见化（可视化、显现化）
浪费改进的顺序
把握生产状态的浪费情况
思索浪费的原因
构思能够消除浪费的最有效办法
立即施行改进
边尝试，边制作小抓手
确定能够固化下来办法、Follow-up
实例拆解/研讨：
浪费改进实例
针对刚刚碰头的浪费梳理改进对策
五讲：精益管控卓越营运-七大浪费的改进办法(一)
一、搬运浪费的改进
精进物流布局（U型线、单元化生产）
何为精益布局？
精益布局施行的层面
精益布局施行的时机
精益布局的作用
精益布局的模式
精益布局的要则
精益布局拆解抓手
精益布局的施行步骤
减少不必要的搬运（AGV、自动化运用）
实例拆解
：精益布局的实例分享
二、库存浪费的改进
一个流生产方式
一个流作业模式演示
施行一个流生产方式的条件
施行一个流生产方式的步骤
课堂上手：
假设订单有30个，工艺分别是在纸上画○， 、√、△，现在有一批原材料，具体来看，其中有部分不良品混杂在里面。请4位同事开展演示三种不同的生产模式，就一线经验说，1位同时负责计时和核算半成品。
每个工艺完成订单后转到下工艺
每个工艺完成5个后转到下工艺
每个工艺完成1个后转到下工艺
安全库存精进打法
三、动作浪费的改进
动作经济要则（减少无效动作）
动作拆解办法
动作经济要则
动作拆解的步骤
课堂操练
：零件插入作业动作拆解制作
人机工程精进（减少疲劳和浪费）
何为人机拆解
人机拆解8步骤
作业时间的测定办法
联携手业拆解表
闲余能量拆解
实例分享
-极片叠片改进
四、等待浪费的改进
产线平衡（Line Balancing）
作业岗位工时测定
识别瓶颈岗位
构筑山积表
工时测定拆解
平衡率的计算
改进瓶颈岗位
课堂上手
：线平衡率计算
课堂上手
：生产线平衡的改进实例剖析和操练
迅速换模（SMED）技艺运用
F1“一级方程式锦标赛”进站换胎迅速换模的运用
我们转换时间需要多长？
SMED目的和来由
切换作业的种类
内（外）部作业时间
迅速切换改进的八大步骤
课堂上手：
你所在公司有哪些情境能够开展SMED运用？
切换作业DV拆解表实操
第六讲：精益管控卓越营运-七大浪费的改进办法(二)
一、过度加工浪费的改进
准则化作业（SOP）
准则五要则
准则化建设核心
准则拟定
准则执行
准则督导和改进
价值工程（VA/VE）拆解
VA
VE
实例拆解：
货品竞拆：借助目视、比较被分解的装置和零件，比较对照价值的拆解法
二、过度生产浪费的改进
拉动式生产（Pull System）
“拉动”和“促成”的比较
拉动系统和促成系统的区别
拉动式生产的主要特点
Takt Time（节拍时间）管控
三、不良品浪费的改进
防错（Poka-Yoke）技艺
全检游戏：
算算看字母e出现多少次?
错误和防错的含义
错误的原因
防错十大原理
质量管控（变化点管控）
引言：以下情况你认为属于变化点吗？需要管控吗？依据是......
变化点含义
变化点的分类
变化点梳理
课堂上手：
选定工序或者部门 梳理出规划性变化点和突发性变化点
国内知名公司精益营运实例分享、交流、收束、回顾
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|李希老师
适合谁听
制造型公司董事长、总经理、副总经理等等最 高决策层。 生产营运、供给链管控、质量管控、工程技艺。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。