生产管理与班组长管理能力系统提升-赋能团队、突破效率、决胜现场的实战指南

第 一讲：管控基础和进程管控

一、

管控的基础

1. 1.何为管控？

2. 2.管控的五大职能

1 将控

2 规划

3 领导

4 组织

5 协调

1. 管控的本质

2. 管人者的定义

1 管控能创造更多价值的 “实地” 的负责人

2 有权利和责任直接指挥和将控的人;

3 借助部下的管控来创出结晶的人;

4 指导作业或者分配业务的人

1.

实例拆解

：

1

忙碌的马主任

2

实地管控这的四大差事

一、

生产实地管控的十一大内容

1. 管控对象：人、机、料、法、环

(1) 选人、用人，育人、留人操作者的质量意识、本领、身体状况等等

(2) 机器装置、工装夹具、测量仪器等等的维护保养

(3) 原材料，半成品、成品的标识、数量、性能管控

(4) 技艺手段，工艺水平，公司信念行事要则，准则规范，制度流程

(5) 良好的事务环境整洁的作业实地融洽的队伍氛围

1.

1. 管控项目：PQCDSM

(1) 效率

(2) 品质

(3) 成本

(4) 交期

(5) 安全

(6) 士气

1.

课堂碰头

：结合公司实际研讨你所在部门的管控对象以及管控项目，并分组发表

2.

三、事务进程管控

1. 事前、事中和事后管控

2. 实地巡岗

3. 目视管控

4. 海尔OEC

5. 5W3H1S：日清事务法的9要素

实例拆解

：刘班长的实地为何不受控

四、事务异常响应和问题上报架构

1. 实地迅速反应流程

2. 问题上报架构

3.

次讲：队伍协同和高效交流

一、

队伍交流招数

引入：交流像公司的呼吸……

1. 交流的三个环节

2. 不同的语言交流方式

课堂上手

：由一位参训者, 让其描述一张图.下面的参训者, 请按照他的描述去画.思索：交流时,资讯为何丢失?

1. 3.交流的漏斗

2. 4.下达指导语时，应遵循如下要则

3. 5.有效的语言交流招数

4. 6.有效交流的非语言招数

5. 7.聆听的5个层次

6.

碰头

：和部属或者同事谈话之前，需要开展什么样的准备？

7. 8.怎样与其他部门交流？

8. 9.和上司交流的注意事项

二、队伍协同精神

1. 队伍和队伍精神

2. 有效队伍的特点

3. 个人和组织的关系

4. 怎样和同事相处?

5. 怎样协助上司?

实例拆解：携手才能共赢

小组碰头：为构筑队伍的凝聚力，应该怎样去做？

1.

2.

三讲：生产管控进阶路径和效率突破

一、生产管控进阶路径

1. 四次工业革命和进阶

2. 生产方式的演变和进阶路径

3. 班组长生产管控进阶路径

4. 生产管控班组进阶路径

一、

班组生产管控效率突破三板斧

1 生产线平衡拆解改进

(1)

何为生产线平衡

(2)

生产线平衡拆解的办法

(3)

改进的4大原則

(4)

IE动作改进的4要则

(5)

4种增值的事务

1.

课堂操练

：某厂有一条组装生产线，共有 5个工序，每个工序的准则工时（ST）和实际工人配置如表，计算当前生产线的平衡率，并拆解瓶颈工序，提出精进建议（如调整人力、工序合并等等），使平衡率拉升至 85%以上。

2.

2.切换作业拆解改进

3.

引入：迅速切换（SMED）运用实例，带给我们在生产进程的思索

(1)

SMED施行进程和办法：PDCA循环

(2)

准则切换作业进程

(3)

切换作业DV拆解记录表

(4)

车间迅速切换准备确认表

(5)

切换作业人员准则作业步骤

(6)

制造业常见切换作业情境

1.

课堂操练

：选项一个切换情境（如换工装治具、切换线、换批号，换刀具、交接班、保养大修、清场等等），小组碰头怎样按照SMED精进，并呈报方案。

2.

3.作业拆解改进

(1)

人机作业拆解改进

(2)

联携手业拆解改进

(3)

双手作业拆解改进

1.

课堂操练

：某汽车零部件工厂的钻孔事务站采用1名工人 + 1台数控钻床的作业模式，从实践看，当前作业流程如下，请绘制人机作业拆解图（Man-Machine Chart），具体来看，并计算当前的人、机利用率，提出精进方案，使产能拉升至标的值。

2.

四讲：问题拆解和破解

一、问题定义以及传统处理方式

1.

何为问题？

2.

问题的传统处理

二、问题的精益破解

1.

1.创造一种使问题暴露并能得到迅速破解的氛围

问题的可视化

2.

实例拆解

：丰田安灯绳

3. 2.四步法结构化问题破解办法

(1) 界定问题

(2) 要因拆解

(3) 对策方案

(4) 成效验证&固化

三、发现问题

1. 识别问题：和进程或者结果KPI的相关性

2. 以内部兄弟公司为参照，换个角度看，发现本公司的差距！

3. Genba Walk走动管控、大野耐一圈浪费识别记录表

1.

四、优选问题

2. 1.评核_和标的相关性是否具重大影响或者后果或者很大意义？

3. 2.评核_时间紧迫性是否需要立即行动，不容拖延？

4. 3.评核_产生新的状况是否恶化？不变？消亡？

5.

五，陈述问题

6.

引入

：这个陈述是否存在缺陷？说说你的看法！

7. 1.问题陈述的5W2H

8. 2.帕累托20/80要则

9. 3.流程拆解

10. 4.三现主义

11.

实例拆解

：室内浴池为何几乎空无一人？

12.

六、设定标的

1. SMART要则

1 Specific具体的，明晰的

2 Measurable可测量/衡量的

3 Attainable能够达成的

4 Relevant相关性

5 Time limit具备明晰的截止期

1.

课堂碰头

：下面哪些标的符合SMART要则？

2.

七、要因拆解

3. 1.要因不对，对策“白费”

4. 2.要因拆解—因果图

5.

八、对策方案决策

6. 1.产生对策方案的抓手-头脑风暴法

2.优选评核方案

7. 3.行动规划

8.

九、成效验证&固化

1. 运用实地资料来验证改进成效

2. 采用“改进亮点”或者图表对比，展示改进之结晶

3. 必要的培训，&改进结晶准则化（固化）

1.

课堂操练：

每个小组，选取近期发生的某一生产、物流、库存、装置、质量或者其他管控问题按照4步结构化问题破解办法开展问题拆解改进，形成完整的A3报告，张贴上墙。

课程收束、回顾、答疑

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