班组长角色认知与管理技能提升

1.

自我评测

：

（1）作为一线管人者，你认为自己在管控上存在哪些问题？（2）同职的班组长存在哪些问题？（3）怎样改进存在的问题？

开班导入

：班组管控价值和挑战

第 一讲：班组长定位定位和定位意识

一、

班组管控的基础

1. 1.何为班组管控？

2. 2.班组管控的五大职能

1 将控

2 规划

3 领导

4 组织

5 协调

1. 班组管控的本质

2. 班组管人者的定义

1 管控能创造更多价值的 “实地” 的负责人

2 有权利和责任直接指挥和将控的人;

3 借助部下的管控来创出结晶的人;

4 指导作业或者分配业务的人

1.

实例拆解

：

1

忙碌的马主任

2

实地管控这的四大差事

一、

实地管控的十一大内容

1. 管控对象：人、机、料、法、环

2. 管控项目：PQCDSM

1.

课堂碰头

：结合公司实际研讨你所在班组的管控对象以及管控项目，并分组发表

2.

三、公司班组长的产生和定位定位

3. 1.内部选拔，难以满足部属的期望和领导的要求

4. 2.现况定位

1 生产技艺型

2 盲目执行型

3 劳动模范型

4 哥们儿义气型

5 恐龙型

6 受气型

7 魅力型

8 公关型

9

领导型

1. 3.班组长的定位定位

1 一线班组长是 指挥者，明晰方向 ；

2 一线班组长是 教 练，教他做事 。

3 一线班组长是 导 演，筹集资源调配事务；

4 一线班组长是 出色的交流者 聆听内外部的声音；

5 一线班组长是 助推器，激励和促成部属 ；

6 一线班组长是 个人楷模，往细里说，为员工以身作则。

1.

实例拆解

：张主管遇到了什么问题？

2.

四、实地管控者的定位意识-结果思路

3.

为何要设定标的：哈佛的调查

4.

1.结果的三大执行假象

•

实例1

：70颗撞钉的故事

•

实例2

：俄罗斯人种树的故事

•

实例3

：买火车票的故事

1.

2.何为结果？

•

从公司方略出发定义结果

•

不仅要告诉员工事务的结果，还要告诉他们事务的意义。

•

既关心结果，又关心达成结果的人

•

关心结果，落地时，还要告诉做结果背后的意义。

1.

2.

次讲：班组长职责权限和时间将控

3.

一、班组长的主要职责

1.

给部属作业人员分派具体事务差事；

2.

直接指挥和督导实地作业活动；

3.

保证各项差事的有效完成 .

1.

课堂碰头：实地班组长的的主要职责为何，请开展职责梳理？

1

按照规划以及指令安排生产

2

工艺准则贯彻

3

成本和效率管控

4

品质管控

5

事务教导

6

装置、抓手采用管控

7

环境5S管控

8

部属考核管控

9

出勤管控

10

公司规章制度贯彻执行

1.

二、班组长必备的基本学识和本领

2.

课堂研讨：实地管控者必备的基本学识和本领

1. 两个学识

1 业务的学识

2 职务学识

1. 四个本领

1 指导的本领

2 改进的本领

3 人际关系的招数

4

安全管控的本领

一、

班组长一日事务流程

1. 1.实地管控者的行动指南

2. 2.实地管控者一天的事务

1 上班前

2 事务进程中

3 每天做一次事务

4 下班前

1.

课堂上手

：填写《班组长的一天》并分组汇总发表

一、

班组长时间将控核心办法

破冰活动

：小组碰头“班组事务中最浪费时间的3件事”

1.

1.识别时间陷阱

实例拆解

：班组常见时间浪费（如交接班混乱、装置等待、重复交流）

抓手：时间日志法（记录每日时间消耗）

2.四象限差事分类

操练

：将班组日常差事分为“紧急-要害”四类（如装置故障vs.例行查验）

要则

：优先处理“要害不紧急”差事（如预防性维护）

3.简单规划抓手

1

ABC优先级法：给每日差事标A（必须做）、B（应该做）、C（可放权）

2

班组差事看板：可视化差事分配和进度（示例：白板/电子看板）

一、

班组长时间将控情境实战

1.交接班精进

抓手：5分钟交接模板（要害资讯+待办事项+问题记录）

2.减少生产中断

办法：迅速响应流程（如装置故障“1-3-5”响应制度）

3.会议和交流精简

招数：班前会“3句话”法则（标的+分工+隐患提示）

小组上手

：拟定次日班组时间规划（采用ABC法+四象限）

个人行动承诺

：每人提交1条改进措施（如“每天提前10分钟规划差事”）

1.

三讲：班组队伍管控本领

一、

人员领导

1.

1.员工演进的四个阶段

1

R1:无本领无意愿

2

R2:无本领有意愿

3

R3：有本领无意愿

4

R4：有本领有意愿

1.

管控新看法

：丰田的“人财”观

2. 2.情境领导模型

1 放权

2 参与

3 教练

4 指示

1.

小组碰头：

1

4种领导风格各有什么优点？缺点？

2

分别适用于什么情况?

1. 3.情境领导风格

1 S1：指挥式

2 S2：教练式

3 S3：参与式

4 S4：放权式

•

实例拆解

：领导风格之许三多

•

实例拆解

：领导风格之牛四方

•

实例拆解

：领导风格之 王一鸣

•

实例拆解

：领导风格之江二虎

1. 4.怎样选项合适的领导方式

1 选才

2 育才

3 用才

4 留才

1.

课堂操练

：部属意愿本领拆解

二、90后新生代员工的管控

1. 从社会特征正确认识90后

2. 从演进心理学正确认识80-90后

3. 90后的性格特征

1 敢爱敢恨

2 理“财”有道

3 国际范儿

4 有个性

5 反孤独

6 亲情现代观

7 动漫一代

8 娱乐精神

9 爱现

1.

实例拆解

：90后的员工怎样管控?

2. 4.怎样正确领导90后

3. 5.90后的交流和激励打法

1 Friendship友谊

2 Involve涉及到

3 Salary薪酬

4 Harmony和睦

5 Environment环境

6 Development演进

1.

课堂碰头

：谈一下你对90后的交流和激励打法的领会以及后续事务运用构想

三、队伍促成和执行

实例拆解：

大雁群飞的启示

1. 高效队伍的构成要素

1 1）明晰的队伍标的

2 2）良好的交流

3 3）归属感

4 4）有效放权

2. 队伍促成和执行要素

1 1）标的

2 2）意志力

3 3）差事分解

4 4）反馈

5 5）激励

3.队伍协同精神

1 队伍和队伍精神

2 有效队伍的特点

3 个人和组织的关系

4 怎样和同事相处?

5 怎样协助上司?

课堂交流

：队伍协同精神交流游戏

1. 4.成员关系：决定队伍的整体效能

1 发挥优势，从实践看，取长补短：1＋1＞2

2 相安无事，从实践看，互不关心：1＋1＝2

3 貌合神离，往细里说，问题成堆： 0 <1＋1＜1

4 双方斗气，往细里说，躺倒不干： 1＋1＝0

5 矛盾激化，实操中，互相拆台： 1＋1＜0

实例拆解：

携手才能共赢

小组碰头：

为构筑队伍的凝聚力，应该怎样去做？

四、班组队伍会议召开

1. 班前会的领会

1 为何要开班前会

2 班前会的定义、价值，目的

3 班前会的误区

1. 2.怎样开展班前会

1 班前会的要则、内容

2 班前会的注意事项，主持招数

3 班前会的评价

1.

班前会的流程

1 会前准备

2 整队集合

3 问好

4 休息

5 事务内容

1.

1

班会前完毕

1.

实例展示：

制造业班前会实例分享

2.

3.

四讲：班组交流招数

一、构筑良好事务关系的四项基本要则

1. 要告诉部属的事务情形

1 坦白告之事务情况

2 指导部属怎样做得更好

1. 表现好时要及时表扬认可

1 注意发现和平时不同的出色表现

2 应趁热打铁激励部属继续努力

1. 对部属有影响的变更事项要在事前告知本人

1 应该尽量说明变动的原因

2 设法使部属接受变动

1. 充分发挥部属的本领

1 积极挖掘部属的潜在本领

2 绝不妨碍部属的演进前途

1.

二、组交流基础

课堂交流上手：

交流时,资讯为何丢失?

1. 交流的三个环节

1 表述

2 反馈

3 聆听

2. 交流成效拆解

三，班组面谈招数

1. 营造融洽的氛围

2. 清楚说出你所观察到的不良行为

3. 指出引起你关注的原因

4. 询问原因，运行层面，聆听解释

5. 强调必须改进此行为，并请其提出破解办法

6. 碰头提议并向员工提供协助

7. 采取具体行动以及订下跟进日期

实例拆解：

不了了之的闪光报警器

四、部属的批评和表扬

1. 表扬员工的流程

2. 批评部属的招数

1 在一对一的情况下责备

2 选项适当的场所

3 明晰说出责备的依据（不翻旧账）

实例拆解：

车间主任和班长做得对吗？

五、布置差事的招数

1. 遵循5W2H的要则

2. 激发部属的意愿

3. 确认部属的领会

4. 鼓励部属提出疑问

5. 听取部属的想法，必要时开展指导

1.

实例拆解

：刘老根和小沈阳怎么啦 ?

2.

课堂上手:

正确布置差事上手

六、冲突管控

1. 冲突的根源

2. 队伍冲突的解题打法

3. 五种打法的涵义

4. 消除队伍有害冲突的办法

5. 借助协商寻求协同

6. 激发正常冲突的办法

课堂研讨：

作为主管，你怎样化解班长之间的冲突？

3.

五讲：班组问题破解和决策

一、问题定义以及传统处理方式

1.

何为问题？

2.

问题的传统处理

二、问题的精益破解

1.

1.创造一种使问题暴露并能得到迅速破解的氛围

问题的可视化

2.

实例拆解

：丰田安灯绳

3. 2.四步法结构化问题破解办法

4. 1.界定问题

5. 2.要因拆解

6. 3.对策方案

7. 4.成效验证&固化

三、发现问题（问题来源）

1. 识别问题：和进程或者结果KPI的相关性

2. 以内部兄弟公司为参照，落地时，发现本公司的差距！

3. Genba Walk走动管控、大野耐一圈浪费识别记录表

1.

四、优选问题

2. 1.评核_和标的相关性是否具重大影响或者后果或者很大意义？

3. 2.评核_时间紧迫性是否需要立即行动，不容拖延？

4. 3.评核_产生新的状况是否恶化？不变？消亡？

5.

五，执行层面，陈述问题

6.

引入

：这个陈述是否存在缺陷？说说你的看法！

7. 1.问题陈述的5W2H

8. 2.帕累托20/80要则

9. 3.流程拆解

10. 4.三现主义

11.

实例拆解

：室内浴池为何几乎空无一人？

12.

六、设定标的

1. SMART要则

1 Specific具体的，落地时，明晰的

2 Measurable可测量/衡量的

3 Attainable能够达成的

4 Relevant相关性

5 Time limit具备明晰的截止期

1.

课堂碰头

：

1

下面哪些标的符合SMART要则？

2

针对怎样拉升课堂小组得分，请完成本小组课堂得分相关的问题陈述，并设立标的

1.

七、要因拆解

2. 1.要因不对，对策“白费”

3. 2.要因拆解——因果图

1 4M1E

1. 人：人员，如准则/纪律遵守情况受训&本领掌握情况

2. 机：装置，实操中，工装器具，实操中，如参数性能状况5S/TPM情况

3. 料：物料，如批次、外观、要害性能供应商、物料变更等

4. 法：法则，如工艺/检验/装置WI测量抓手/办法

5. 环：环境，如温湿度、粉尘、噪音

1 借助5WHY 寻找根因

1.

课堂操练

：针对怎样拉升课堂小组得分，请用因果图（5why）开展原因拆解，写在A3报告原因拆解一栏。

1 抓手箱：七大QC抓手

1.

八、对策方案决策

2. 1.产生对策方案的抓手-头脑风暴法

2.优选评核方案

1 尽可能多的提出化解措施的建议

2 选出化解措施，评核建议（成效、可行性、成本）

课堂交流：

1

运用头脑风暴法，就怎样拉升课堂小组得分提出对策方案；

2

范例演示-对参训者提出的不同对策方案，开展优选（运用前述评核办法），并确定方案。

1. 3.行动规划

1 化解措施

2 措施引见

3 行动规划拟定-甘特图

1.

九、成效验证&固化

1. 运用实地资料来验证改进成效

2. 采用“改进亮点”或者图表对比，展示改进之结晶

3. 必要的培训，&改进结晶准则化（固化）

1.

课堂操练：

每个小组，选取近期发生的某一生产、物流、库存、装置、质量或者其他管控问题按照4步结构化问题破解办法开展问题拆解改进，形成完整的A3报告，张贴上墙。

2.

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