课程背景
班组长是公司方略落地的“最后一公里”，但在实际管控中，普遍面临以下挑战：
1. 定位认知偏差，管控效能低下
：60%的新任班组长仍以“超级员工”身份做事，未能达成从“执行者”到“管人者”的思路转变（制造业调研资料），不清楚班组长在“承上启下”中的核心定位，导致管控动作变形。
1.
2. 交流低效，队伍协同不畅
：
因缺乏结构化交流办法，班组内资讯传递误差率高达40%，新生代员工（90/00后）管控难度大，传统命令式管控失效。
3. 队伍凝聚力不足，执行本领弱
：
员工积极性低：缺乏有效的队伍激励手段，成员被动执行，革新提案率不足5%，协同效率低：分工不明晰，队伍内部存在推诿现象。
2.
4. 标的管控粗放，规划执行偏差
：70%的班组长仅凭心得分解标的，缺乏科学办法，执行进程失控，未构筑PDCA闭环管控，差事拖延率超30%。
3.
5. 问题重复发生，缺乏系统破解本领
：
80%的班组长忙于处理重复性问题，缺乏根本性解题打法，仅凭心得判断，未掌握结构化问题拆解抓手（如5Why、鱼骨图）。
6. 时间将控混乱，事务压力大：
50%的班组长日都无效事务时间超2小时，陷入“低效忙碌”，管控压力大，缺乏科学的压力调节办法，影响队伍氛围。
本课基于国内标杆公司的班组长练就架构，结合实战抓手和情景上手，支援班组长迅速突破管控瓶颈，炼就高绩效队伍。
课程收益
✅ 定位转型：明晰班组长“方略执行者+队伍教练”双定位，掌握管控权责边界。✅ 交流升级：学会聆听、反馈等等招数，降低交流误差率。✅ 队伍激活：运用贝尔宾定位理论精进分工，拉升队伍协同效率。✅ 标的落地：掌握标的分解法+甘特图追踪，确保规划执行率超高。✅ 问题破解：运用5Why、A3报告等等抓手，减少重复性问题。✅ 效能拉升：借助“时间块管控法”节省时间，降低事务压力。
课程大纲
模块一：班组长定位认知和定位
开班导入：班组管控价值和挑战
（1）作为一线管人者，你认为自己在管控上存在哪些问题？（2）同职的班组长存在哪些问题？（3）怎样改进存在的问题？
一、 班组管控的基础
1. 1.何为班组管控？
2. 2.班组管控的五大职能
1. 班组管控的本质
2. 班组管人者的定义
1.
实例拆解：
1
忙碌的马主任
2
实地管控这的四大差事
一、 实地管控的十一大内容
1. 管控对象：人、机、料、法、环
2. 管控项目：PQCDSM
1.
课堂碰头：结合公司实际研讨你所在班组的管控对象以及管控项目，并分组发表
2. 三、公司班组长的产生和定位定位
3. 1.内部选拔，难以满足部属的期望和领导的要求
4. 2.现况定位
5. 3.班组长的定位定位
1 一线班组长是 指挥者，明晰方向 ；
2 一线班组长是 教 练，教他做事 。
3 一线班组长是 导 演，筹集资源调配事务
4 一线班组长是 出色的交流者 聆听内外部的声音；
5 一线班组长是 助推器，激励和促成部属 ；
6 一线班组长是 个人楷模，为员工以身作则
1.
实例拆解：张主管遇到了什么问题？
2. 四、实地管控者的定位意识-结果思路
3.
为何要设定标的：哈佛的调查
4.
1.结果的三大执行假象
•
实例1：70颗撞钉的故事
•
实例2：俄罗斯人种树的故事
•
实例3：买火车票的故事
1.
2.何为结果？
•
从公司方略出发定义结果
•
不仅要告诉员工事务的结果，还要告诉他们事务的意义。
•
既关心结果，又关心达成结果的人
•
关心结果，具体来看，还要告诉做结果背后的意义。
模块二：高效交流和管控实战办法
引入：交流像公司的呼吸……
讨 论：日常事务中在交流中存在哪些问题？
一. 交流的三个环节
1 表述
2 反馈
3 聆听
二. 不同的语言交流方式
操练：以下交流属于哪一类？
课堂交流上手：
1
交流体验：找一位参训者, 让其描述一张图.下面的参训者, 请按照他的描述去画.
2
思索：交流时,资讯为何丢失?
1. 三、高效交流招数
1. 交流的漏斗
2. 下达指导语时，应遵循如下要则
3. 有效的语言交流招数
4. 有效交流的非语言招数
5. 聆听的5个层次
1.
碰头：和部属或者同事谈话之前，需要开展什么样的准备？
2. 8.怎样与其他部门交流？
3.
9.和上司交流的注意事项
模块三：队伍建设和管控实战办法
4. 一、队伍和队伍精神
5. 二、有效队伍的特点
1. 清晰的标的
2. 相关的本领
3. 一致的承诺
4. 良好的交流
5. 相互支持信任
6. 良好的领导和应变
1. 三、个人和组织的关系
2. 四、怎样和同事相处?
3.
成员关系：决定队伍的整体效能
• 发挥优势，执行层面，取长补短：1＋1＞2
• 相安无事，从实践看，互不关心：1＋1＝2
• 貌合神离，往细里说，问题成堆： 0 <1＋1＜1
• 双方斗气，往细里说，运行层面，躺倒不干： 1＋1＝0
• 矛盾激化，运行层面，互相拆台： 1＋1＜0
1. 五、怎样协助上司?
实例拆解：携手才能共赢
小组碰头：为构筑队伍的凝聚力，应该怎样去做？
2.
模块四:标的管控和规划执行架构
一、 班组标的管控的六个步骤
1. 由最 高管控层制订大标的，并以此制订打法规划
2. 各层的管人者制订各自的短期标的
3. 依据短期标的制订行动规划
4. 制订标的执行状况以及监将控度，并将有关资料向上司开展反馈
5. 如不到预期标的，采取纠正措施
6. 标的达成的情况要纳入绩效评价
实例拆解：
怎样设立部门和个人标的
二、 班组事务规划之5W2H
1. why何故
2. what何事
3. where何处
4. when何时
5. who何人
6. How to do怎样做
7. How many资源消耗多少
实例拆解：
刘班长的实地为何不受控
1.
模块五：班组问题拆解和破解
一、问题定义以及传统处理方式
1.
何为问题？
2.
问题的传统处理
二、问题的精益破解
1.
1.创造一种使问题暴露并能得到迅速破解的氛围
问题的可视化
2.
实例拆解：丰田安灯绳
3. 2.四步法结构化问题破解办法
1 界定问题
2 要因拆解
3 对策方案
4 成效验证&固化
三、发现问题（问题来源）
1. 识别问题：和进程或者结果KPI的相关性
2. 以内部兄弟公司为参照，实操中，发现本公司的差距！
3. Genba Walk走动管控、大野耐一圈浪费识别记录表
1. 四、优选问题
2. 1.评核_和标的相关性是否具重大影响或者后果或者很大意义？
3. 2.评核_时间紧迫性是否需要立即行动，不容拖延？
4. 3.评核_产生新的状况是否恶化？不变？消亡？
5. 五，实操中，陈述问题
6.
引入：这个陈述是否存在缺陷？说说你的看法！
7. 1.问题陈述的5W2H
8. 2.帕累托20/80要则
9. 3.流程拆解
10. 4.三现主义
11.
实例拆解：室内浴池为何几乎空无一人？
12. 六、设定标的
1. SMART要则
1.
课堂碰头：
1
下面哪些标的符合SMART要则？
2
针对怎样拉升课堂小组得分，请完成本小组课堂得分相关的问题陈述，并设立标的
1. 七、要因拆解
2. 1.要因不对，对策“白费”
3. 2.要因拆解——因果图
1 4M1E
2 借助5WHY 寻找根因
1.
针对怎样拉升课堂小组得分，请用因果图（5why）开展原因拆解
2. 八、对策方案
3. 1.产生对策方案的抓手-头脑风暴法
2.优选评核方案
课堂交流：
1
运用头脑风暴法，就怎样拉升课堂小组得分提出对策方案；
2
范例演示-对参训者提出的不同对策方案，开展优选（运用前述评核办法），并确定方案。
1. 3.行动规划
2. 九、成效验证&固化
1. 运用实地资料来验证改进成效
2. 采用“改进亮点”或者图表对比，展示改进之结晶
3. 必要的培训，&改进结晶准则化（固化）
•
课堂操练：每个小组，选取近期发生的某一生产、库存、装置、质量或者其他管控问题按照4步结构化问题破解办法开展问题拆解改进，形成完整的A3报告，张贴上墙。
1.
2.
模块六、时间将控和压力调节招数
导入：时间将控的痛点，"你每天事务中最浪费时间的3件事为何？"
3. 一、时间将控四象限法
1. 要害紧急
2. 要害不紧急
3. 紧急不要害
4. 不要害不紧急
二、每日3步法
1.
早规划
2.
中执行
3.
晚复盘
1. 三、压力管控
1. 何为压力
2. 认知压力
3. 压力的正能量表现
4. 压力的负能量表现
5. 压力来源
1. 四、情绪管控
1. 何为情绪
2. 认知情绪
3. 情绪管控
课堂操练：
分发卡片写下今日差事，集体分类到四象限白板
课堂碰头：日常压力管控的办法有哪些？
课程收束、回顾、答疑、心得交流、实例分享
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|李希老师
适合谁听
班组长、新任班组长、储备班组长、后备主力等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。