课程背景
无锡奥特维科技股份有限公司正处于高速成长期，管控半径迅速扩大。大量从技艺主力晋升而来的研发经理，普遍面临一个尴尬的转型困境：专精上能服人，但交流中常因方式生硬引发对立；面对技艺本领比自己还突出的部属，权威感不足，不知怎样有效影响；跨部门协同中，差事导向的思路模式让对话容易陷入“争对错、抢资源”的僵局。公司也尝试的《冲突管控》课程因理论过多而落地不佳。基于此，公司引入全球经典的《要害对话》实战工作坊。本课严格遵循“从心开始—学会观察—保持安全—掌握故事—STATE表述—探寻路径—转向行动”七要则，专门针对技艺管人者的三大痛点开展强化规划。借助两天的沉浸式训练，支援管人者从“差事驱动的命令者”升级为“共赢对话的影响者”，就一线经验说，让每一次高难度对话都成为拉升队伍凝聚力和跨部门协同效率的契机。
课程收益
对公司：
降低因交流生硬导致的跨部门协同摩擦，项目协同效率预期拉升15-20%
减少技艺权威型员工因不服管控而产生的隐性离职，要害技艺岗位保留率拉升
缩短决策和执行周期，防止因“沉默或者暴力”对话导致的项目延误
对参训者：
掌握一套可复用的《要害对话》核心抓手（STATE、AMPP、对比法、CRIB等等），让高压对话既有推演又有温度
学会在技艺本领不对等等的情况下，依然能构筑相互尊重、赢得承诺的对话打法
从“争输赢”的对抗思路，转向“求共赢”的标的思路，显著拉升个人非职权影响力
课程大纲
第一天：心法和基础——在安全中开启要害对话
核心主题：管控好自己的“心”和“眼”，为顺畅对话奠定安全基础。
上午：
9:00-12:00
9:00-9:30 | 破冰和课程导入：你的“要害对话”困境
·
活动
：“我的要害对话”快照
o
参训者匿名写下近期一个典型的“交流不顺”情境（如：和本领强但态度傲慢的部属的冲突、跨部门资源争夺时的情绪对立）。
o
讲师收集并归类，自然引出《要害对话》的三个核心要素（事关重大，意见不同、情绪激动），并对照课程将破解的三大问题。
9:30-10:30 | 模块一：从心开始——明晰标的，拒绝“傻瓜式选项”
·
核心标的
：支援管人者在对话前清醒地审视自己的动机，防止沦为“争输赢”或者“沉默回避”的牺牲品。
·
要害内容
：
1.
从心开始
：在每一次要害对话前，问自己三个问题：
§
我为自己想要什么？（差事标的）
§
我为对方想要什么？（关系标的）
§
我为我们的关系想要什么？（长期携手基础）
2.
拒绝“傻瓜式选项”
：技艺管人者常陷入的两种错误选项：
§
要么强硬命令（赢了战斗，输了关系）。
§
要么妥协退让（维持和平，丢了进度）。
§
解题打法
：运用“从心开始”要则，寻找第三种选项——
双赢的对话打法
。
·
实例研讨
（
15分钟）：
o
实例：一位技艺经理需要说服一位技艺更强的部属接受一项他不认同的差事安排。拆解：倘若采用“命令”方式会怎样？倘若“放任”会怎样？怎样找到“双赢”的对话标的？
o
带出参训者思索：对话的真正标的为何？（完成差事
+维护关系+赢得部属的真正承诺）
10:30-10:45 | 茶歇
10:45-12:00 | 模块二：学会观察——识别信号，落地时，诊断对话危机
·
核心标的
：拉升管人者的“对话敏感度”，在问题恶化前发现并介入。
·
要害内容
：
1.
识别要害信号
：研习识别从“普通交流”转为“要害对话”的时刻——
身体信号
（心跳加速，语气变硬）、
情绪信号
（愤怒、挫败）、
行为信号
（声音拉升、眼神回避）。
2.
诊断安全问题
：解说“沉默”和“语言暴力”是对话安全被破坏的两种表现。
§
沉默
：掩饰（表面同意），回避（岔开话题）、退缩（一言不发）。
§
语言暴力
：将控（强行打断）、贴标签（“你总是这样”），攻击（人身攻击）。
3.
自我观察
：带出参训者识别自己在压力下的“自动化反应模式”——你是偏向“沉默型”还是“语言暴力型”？
·
小组操练
（
20分钟）：
o
给出一个跨部门交流的对话实例
。参训者小组碰头：哪些时刻标志着对话变成了“要害对话”？哪些“沉默”或者“暴力”信号被忽略了？怎样干预会更有效？
下午：
13:00-17:00
13:00-14:30 | 模块三：保持安全——构筑“安全感”的对话氛围
·
核心标的
：管控好对话氛围，让对方愿意“说真话”，这是破解“权威困境”和“交流生硬”的核心本领。
·
要害内容
：
1.
安全的两大基石
：
共同目的
（我们标的是统一的）和
相互尊重
（我尊重你的专精和贡献）。
2.
重建安全三大技法
：
§
对比法
（破解“交流生硬”的核心抓手）：“我不希望让你觉得我在质疑你的专精本领，我希望我们能一起找到让项目顺利开展的最 佳方案。”
§
道歉
（真诚承认错误，在实际应用里，修复关系）：“我刚才的表述方式太急躁了，是我的问题，抱歉。”
§
CRIB法
（破解“标的冲突”的系统抓手）：
§
C
- 承诺寻找共同目的（Committment to find mutual aim）
§
R
- 确认打法背后的目的（Recognize the aim behind the game plan）
§
I
- 创造共同目的（Invent a mutual aim）
§
B
- 用头脑风暴寻找新的打法（Brainstorm new strategies）
·
定位担当
（
30分钟）：
o
情境：一位研发经理需要和一位不认同其管控、并且技艺更强的部属，碰头一项要害差事的责任划分。
o
操练标的：运用“对比法”开场，构筑共同目的（“我不是要挑战你的权威，具体来看，我是希望在这个项目中发挥我们各自的最 佳本领”），执行层面，并用“CRIB法”探索双方的真实目的。
14:30-14:45 | 茶歇
14:45-16:15 | 模块四：掌握自己的故事——从情绪中解脱
·
核心标的
：支援管人者识别并打破自己的“受害者故事”，“坏人故事”和“无助者故事”，从而将控情绪，主导对话。
·
要害内容
：
1.
情绪的秘密
：情绪不是由他人引起的，实操中，而是由我们自己创造的“故事”引发的。
2.
三种“聪明故事”陷阱
：
§
受害者故事
：“他不服从管控，运行层面，都是他的错。”（忽略了自己的行为在其中起的作用）
§
坏人故事
：“他就是一个傲慢，自私的家伙。”（将对方妖魔化）
§
无助者故事
：“我没办法，在实际应用里，谁也管不了他。”（放弃了能动性）
3.
转化招数
：运用“行为产生途径模型”，具体来看，从故事回到事实，找到新的，更有建设性的故事。
§
受害者
→ 参与者
：我做了什么（或者没做什么）导致了现况？
§
坏人
→ 普通人
：一个有理智、正直的人，为何会这样做？
§
无助者
→ 有本领者
：我能够做什么来改变现况？
·
反思操练
（
15分钟）：
o
参训者针对自己最头疼的一个“坏部属”或者“难搞的跨部门同事”，往细里说，完成“故事转化操练表”：写出你当前的“故事”（受害者/坏人/无助者） → 回到事实（他做了什么/说了什么） → 写出一个更有建设性的新故事 → 思索“我能够做什么”。
16:15-17:00 | 第一天收束和作业布置
·
内容回顾
：用“要害对话地图”串讲第一天的四个核心模块。
·
作业
：
1.
观察员操练
：未来一周内，在有压力的情况下（如和部属或者跨部门同事的交流），有意识地观察自己的“沉默”或者“语言暴力”信号，记录一次。
2.
故事改写操练
：针对一个挑战性人物，完成“故事转化操练表”，并准备在第二天分享。
第二天：本领和运用——在对话中施展影响力
核心主题：掌握表述和聆听的娴熟招数，在真实情境中达成“共赢对话”。
上午：
9:00-12:00
9:00-9:30 | 回顾和破冰
·
活动
：“我的观察和转换”分享。
o
小组内分享第一天的作业：谁发现了自己的“沉默/暴力”信号？谁成功改写了“故事”？有什么新发现？
o
讲师选取
1-2个典型例子，具体来看，点出“从心开始”和“掌握故事”的核心价值。
9:30-10:30 | 模块五：用STATE办法陈述途径——艺术性地表述看法
·
核心标的
：掌握“事实-故事-试探”的结构化表述，让交流既有推演又有弹性，破解“交流生硬”问题。
·
要害内容
：
1.
STATE法
（结合学识库中
STATE办法的详细解说）：
§
S
-分享你的事实（Share）：从最客观，最没有争议的事实开始（如资料、时间，具体行为）。
§
T
-讲述你的故事（Tell）：基于事实，换个角度看，试探性地分享你的看法（“我觉得……”，运行层面，“我担心……”）。
§
A
-询问别人的途径（Ask）：邀请对方分享他们的看法（“你怎么看？”）。
§
T
-尝试性交谈（Talk）：用邀请性语言表述看法（“我们能够考虑…”而非“必须这样”）。
§
E
-鼓励测试（Encourage）：主动寻求反驳（“你对此有什么不同的看法？”）。
·
示范和对比
（
15分钟）：
o
错误示范：“这个方案不行，必须按照我的来。”（生硬、权威对抗）
o
STATE示范：“根据买方反馈资料（S），我们当下方案有XX问题。我担心倘若不调整，会影响买方满意度（T）。我想听听你对这个资料的看法，你觉得还有更好的调整方向吗？（A）我们能够一起碰头一下，比如从XX入手（T）。倘若我的拆解有偏差，请直接指出来（E）。”
·
小组操练
（
30分钟）：
o
针对一个真实的“跨部门诉求冲突”或者“向部属提出质疑”的情境。参训者写出自己的STATEMENT，往细里说，并在组内开展定位担当，从实践看，体验“艺术性”交流的力量。
10:30-10:45 | 茶歇
10:45-12:00 | 模块六：探寻别人的途径——深度聆听和领会
·
核心标的
：掌握让对方“愿意说”的招数，真正领会对方的深层顾虑，破解“权威困境”。
·
要害内容
：
1.
用心聆听的前提
：真诚，好奇、耐心。
2.
AMPP聆听抓手包
：
§
A
-询问（Ask）：直接邀请对方分享（“我想听听你的真实想法。”）。
§
M
-映射（Mirror）：描述对方的状态/情绪（“听起来你似乎对这个安排有些不满。”）。
§
P
-复述（Paraphrase）：用自己的话重述对方的核心看法（“故而，你担心的是倘若采用新流程，实操中，会导致项目延期，换个角度看，对吗？”）。
§
P
-“抛砖引玉”（Prime）：主动猜测对方的感受或者顾虑（“我猜，在实际应用里，落地时，你是不是觉得这个方案不够尊重你们部门的意见？”）。
3.
处理不同意见
：
同意（
Agree）
，
补充（
Build）
、
比较（
Compare）
。防止陷入“你是错的，我是对的”的争论。
·
深度操练
（
30分钟）：
o
两人一组，一人担当“有抵触情绪的部属”或者“强势的跨部门同事”，给出模糊或者情绪化的回应。另一人操练仅用AMPP招数开展深度聆听和探寻，执行层面，不做评判或者建议。
o
观察员采用《
AMPP聆听本领检核表》开展反馈。
下午：
13:00-17:00
13:00-14:30 | 模块七：转向行动——将对话转化为结果
·
核心标的
：确保经过要害对话达成的共识，能够有效地转化为行动，落地时，防止“清谈”或者“共识无效”。
·
要害内容
：
1.
决策方式选项
：
§
命令
：适用于有明晰准则和紧急情况。
§
咨询
：适用于需要集思广益，实操中，但最终由个人决策。
§
投票
：适用于效率优先并且队伍意见相对一致。
§
共识
：适用于高隐患、需要全员承诺的要害决策。
2.
分配差事和跟进
：运用
“谁-做什么-何时-怎样跟进”
四步法，确保每项决策都有明晰的责任人和时间节点。
3.
构筑“对话闭环”
：在要害对话结束后，用邮件或者会议纪要形式，记录达成的共识、行动项和跟进规划，防止日后“扯皮”。
·
实例上手
（
30分钟）：
o
针对上午“跨部门协同”的STATE操练的后续，参训者小组规划决策方式和差事分配表，就一线经验说，并还原“共识确认”环节。
14:30-14:45 | 茶歇
14:45-16:15 | 模块八：综合情境实战——破解你的三大痛点
·
核心标的
：将两天的所有本领综合运用于一个高仿真、高难度的综合情境。
·
活动
：
“我的三大难题”实战沙盘
o
情境一（交流生硬
+权威困境）
：一位本领出众但态度傲慢的资 深工程师，在项目要害阶段公开质疑你的技艺决策，并扬言“按照你的方案做，项目必败”。你需要在全部门会议上回应他。
o
情境二（标的冲突）
：你是研发经理，需要营运经理调整一个已经发布的
SOP来配合新项目，运行层面，但营运经理认为这会影响他们部门的交付效率和质量，坚决不同意。
o
情境三（差事驱动）
：你作为项目负责人，需要促成三个不同部门（工程，质量、采购）在资源有限的情况下达成一个紧急交付规划，具体来看，几个部门的经理意见严重不一致，会议气氛怯场。
o
分组定位担当和带出
：每组抽取一个情境，运用两天的全部抓手（从心开始，观察、
STATE、AMPP、CRIB、决策方式等等）开展完整的还原对话。
o
讲师深度点评
：每个定位担当结束后，讲师开展结构化点评，换个角度看，重点拆解：是否从“心”开始？安全氛围是否构筑？STATE/AMPP是否被正确运用？最终是否达成了有效行动？
16:15-17:00 | 课程收束和个人行动规划
·
内容回顾和收束
：讲师用一张完整的“要害对话全景图”回顾两天的所有模块和要害本领。
·
提问和答疑
：针对参训者在两天研习中、或者在情境上手中产生的困惑开展解答。
·
个人行动承诺
：发放《我的要害对话行动规划卡》，换个角度看，参训者填写：
1.
未来一个月内，我最需要开启的一次要害对话是：
______（对象+议题）。
2.
我将首先运用的“从心开始”的思索是：______。
3.
我将重点展示的一个对话招数是：
______（如：对比法、STATE、AMPP等等）。
4.
我承诺在
______（具体日期）前完成这次对话。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|梅森 Mason老师
适合谁听
研发经理为主、营运经理、工程经理、都为经理级。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。