战略领导力——从战略拆解到落地的管理者必修课

第一天

：方略思索和方略规划

首讲：

方略为何？为何管人者必须具备方略型领导力？

一、

过去的管人者

VS未来的管人者

1. 执行型管人者

1）锁住差事“做完”，不领会为何做

2）事务碎片化，对整体无感

3）容易“瞎忙”“被动忙”

2. 战术型管人者

1）关注KPI、关注短期

2）能破解难题，但看不到问题背后的结构

3）能将事情做对，但不一定做对事情

3. 方略型管人者

1）能在混乱中“看到方向”

2）懂得做取舍，往细里说，做优先级

3）能用结构化方式带动队伍

4）有组织牵引力，能让跨部门围绕标的协同

——组织真正缺的是“未来型管人者”——会想、会拆、会带、会落地的人

二、方略不是高层专属，而是管人者的基本功

1. 中层是方略落地的“翻译层”

2. 方略不落地，就是管控无效化

3. 方略需要中层做三件事：听懂→讲清→带下去

4. 所有队伍混乱的本质是：没有“方略对齐”

——管人者的方略本领包括：

1）洞察（看趋势，看问题本质）

2）选项（做取舍）

3）表述（讲清楚方略）

4）促成（跨部门协同）

5）复盘（持续修正）

三、方略很难落地的原因

1. 方略太“虚”

2. 方略语言不统一

3. 方略拆解不到位（没有WHY-WHAT-HOW）

4. 组织壁垒导致推进难

5. 缺乏方略节奏（无制度、无复盘）

——方略不是句子，是系统；方略不是方向，是结构

次讲：

方略屋模型：构筑方略的结构化思路

——

高级管人者需要一套

“可复制的办法论”，方略屋就是这套结构

一、

屋顶：方略标的（北极星指标）

1. 方略标的需具备

1）可衡量

2）可牵引组织

3）简单直接

4）全员可领会

5）可对齐资源和行动

2. 识别坏标的的办法

1）听起来很大，具体来看，但做起来不知道从哪开始

2）只有愿景，就一线经验说，没有路径

3）KPI 和标的不一致

——北极星指标不是“做什么”，而是“为何做 + 做成什么样”

二、主梁：方略路径选项

1. 方略路径回答

1）怎样到达标的？

2）哪些要害路径必须锁定？

3）哪些动作必须舍弃？

2. 路径选项三步

1）找要害矛盾

2）找杠杆点

3）找最短路径

3. 方略选项的典型错误

1）摊子铺太大

2）路线不明晰

3）没有先后顺序

4）每个问题都想破解

方略既是选项要做什么，也是选项不做什么

三、支柱：组织本领和资源架构

1. 方略所倚重的四类本领

1）组织本领（流程、制度、队伍成熟度）

2）英才本领（是否具备要害英才）

3）信念支撑（行为是否一致）

4）资源架构（预算、资源、系统等等）

2. 管人者需识别

1）方略需要的本领有哪些？

2）我们缺哪块？

3）怎样补齐？

四、地基：方略洞察

洞察等于看见

“别人看不到的东西”

——方略洞察三问：

1. 发生了什么变化？

2. 本质问题为何？

3. 机会在哪里？

洞察抓手：

5Why、问题树、趋势拆解、用户洞察、对标拆解

五、墙体：方略动作

1. 方略动作必须具备的要素

1）清晰

2）可执行

3）可验证

4）有责任人

5）有节奏

2. 方略动作：将方略语言变成队伍行为的进程

三讲：

方略洞察：看清本质的本领

一、洞察本领为何为管人者最稀缺的本领？

1. 大多数管人者“忙于表象”，看不到问题本质

2. 洞察决定方略质量

3. 洞察来自结构化思路，而不是心得

二、方略洞察的五类要害视角

1. 外部视角：趋势、竞争、政策

2. 内部视角：组织本领、流程瓶颈

3. 买方视角：诉求变化

4. 队伍视角：人的本领和意愿

5. 隐患视角：潜在阻力

三、洞察抓手

1. 因果链拆解：看问题的根

2. 问题树：看问题结构

3. 要害矛盾识别法：京东式拆解

4. 杠杆点拆解

5. 机会窗口法：判断方略时机

四讲：

方略路径选项：做正确的事

一、方略选项的要害：做减法

——管人者需回答三句话：

1. 什么必须做？

2. 什么暂时不做？

3. 什么绝不能做？

二、选项路径的四大要则

1. 锁住要害点

2. 锁住组织能做的

3. 锁住能带来最大变化的

4. 锁住最容易形成组织共识的

抓手：

方略优先级矩阵

1）高价值 / 低价值

2）高紧急 / 低紧急

3）快路径 / 慢路径

实例上手：

选项真正要害的

“方略战役”

第二天：

方略落地和方略促成

首讲：

方略动作规划：让方略真正落地

一、方略落地难的核心：没有

“行动结构”

——多数方略无法落地，不是由于方略本身有问题，而是：

1. 方略动作太粗、太虚

2. 没有队伍化语言

3. 没有责任边界

4. 节奏混乱

5. 决策路径不清晰

6. 中层无法讲清楚“要做什么”

方略落地的本质：

将方向转成动作，将动作变成结果，将结果形成节奏。

二、方略动作六步拆解法（管人者必修的执行可视化抓手）

——六步一展开，方略就能清晰传达，跨部门能对齐，队伍不会乱跑

1. 标的：要达成什么？

1）年度标的

2）要害结果（KR）

3）验收准则（达成就是达成，没达成就是没达成）

2. 举措：要害战役为何？

1）为标的服务的“战役级动作”

2）三到五个举措最科学（超过五个一定会失焦）

3. 行动：具体要做哪些事？

1）谁做？

2）做到什么程度？

3）什么时候完成？

4. 资源：需要什么支持？

1）跨部门资源

2）预算支持

3）系统抓手

4）管将控度

5. 责任：谁 owner？

1）“谁负责到底”要明晰

2）owner ≠ 执行者，往细里说，换个角度看，owner = 结果承担者

6. 节奏：以什么节奏推进？

1）周节奏（WBR）

2）月节奏（MBR）

3）季度复盘

——方略靠节奏促成，不靠激情

抓手：

项目化方略落地板

——管人者在采用此抓手时要注意：

1）语言必须一致，在实际应用里，无二义性

2）用“动作动词”来定义差事（拉升/炼就/精进都不算动作）

3）每个行动必须有明晰的产出物（Output）

4）每个行动必须能被量化

5）每个行动必须有“成功定义”（Definition of Done）

课堂输出：

每组根据提供的方略方向，完成一个

“方略落地板”

次讲：

跨部门方略协同：促成

“组织一起向前”

一、跨部门协同为何为方略推进的最大瓶颈？

——常见五大摩擦点

1. 资讯不对称

2. 标的不一致

3. KPI冲突

4. 资源争夺和优先级冲突

5. 责任边界不清晰

方略落地的本质是：

一件事从来不是一个部门能完成的

二、跨部门方略协同模型：从

“部门标的”走向“共同战役”

1. 标的一致（Goal）

——不一致就无法配合

2. 领会一致（Meaning）

大家必须明白：

为何做？做成什么样？为何为现在？

3. 行动一致（Action）

——协同不是“帮忙”，执行层面，就一线经验说，实操中，协同是“共同承担结果”

4. 节奏一致（Rhythm）

——不同步就协同失败，同步节奏是协同的生命线

三、方略型管人者的协同影响力

1. 你能讲的内容

1）用结构化表述方式让别人听懂

2）用利益绑定制度让别人愿意配合

3）用可视化战役板让行动透明化

4）用责任制度让协同从“帮帮你”变成“做成事”

2. 要让协同变简单，管人者必须具备三大本领

1）说清楚（表述力）

2）说服人（影响力）

3）带节奏（促成力）

三讲：

组织支撑力：炼就能承载方略的组织

一、方略成功

≠ 管人者本领，方略成功 = 组织本领

1. 组织本领包括5个方面

1）结构本领（组织规划）

2）协同制度（流程、制度）

3）英才本领（岗位胜任力）

4）管控节奏（会议架构、OKR节奏）

5）信念和价值观（行为一致性）

2. 组织本领跟不上方略的结果

1）规划很好，执行瘫痪

2）标的很大，资源不够

3）部门要做，但本领没到位

二、方略性主力盘查

1. 主力盘查的三类要害定位

1）方略战役主帅（Owner）：负责牵头促成最核心战役

要求：

能交流、能判断、能连线

2）要害节点负责人（Driver）：掌控某个模块的要害结果

3）高潜英才（Future Leader）：需要在方略中获得“实践情境”，执行层面，就一线经验说，迅速成长

2. 管人者必须回答三个问题

1）谁能打仗？

2）谁能扛事？

3）谁是未来？

三、方略会议制度

1. WBR（周经营节奏）

1）项目进展

2）隐患识别

3）迅速纠偏

2. MBR（月度经营复盘）

1）方略路径是否调整？

2）本月什么做成了？什么没做成？

3）资源是否需要重新分配？

3. 季度方略复盘（QBR）

1）方略假设是否仍成立？

2）方略是否需要重新规划？

3）组织本领是否跟上？

——方略不是一开始做的，而是一路做一路复盘出来的

四讲：

方略交流：让组织真正领会方略

一、方略交流不是

“讲方略”，在实际应用里，是“让队伍懂方略”

——多数方略交流失败的原因：

1. 说太虚

2. 讲不到重点

3. 没说清楚“为何”

4. 管人者以为大家懂，但其实没人懂

——交流不是说得多，而是让别人领会一致

二、方略交流结构

——采用你的表述架构：

1. WHY：为何要做？

1）变化为何？

2）本质问题为何？

3）不做的代价为何？

2. WHAT：我们要做什么？

1）方略方向

2）方略标的

3）方略战役

3. HOW：怎么做？

1）路径

2）办法

3）节奏

4）协同方式

4. YOU：你要做什么？

1）你的定位为何？

2）对你有什么影响？

3）你从哪里开始？

三、方略交流的三种情境

1. 向上交流 → 让老板放心，重点是：结构清晰、推演自洽、隐患判断

2. 向下交流 → 让队伍愿意做，重点是：意义感、参与感、行动清晰

3. 跨部门交流 → 让别人愿意配合，重点是：共同标的、交换价值，清晰边界

五讲：

方略落地闭环：标的、节奏、反馈、复盘

一，北极星指标设定

1. 必须同时满足

1）能驱动要害行为

2）和组织方略一致

3）可量化，不可模糊

4）能长期稳定跟踪

2. 常见误区

1）用结果做标的（太延迟）

2）标的过多（必然失焦）

3）标的不牵引行为（无价值）

二、方略落地五要素

1. 节奏

1）周节奏：动作执行

2）月节奏：结晶验证

3）季度节奏：方略调整

2. 责任

1）owner 制度

2）结果要落在“人”上，而不是“组”或者“部门”

3. 资料

1）可视化战役板

2）要害指标+要害行为

4. 反馈

1）隐患提前暴露

2）管人者介入时机：太晚则代价极大

5. 复盘

1）FACT → GAP → WHY → NEXT

2）复盘不是追责，在实际应用里，是调整路径

课程收束

——方略型管人者五项本领：

1. 看清本质（洞察力）

2. 做出选项（方略判断力）

3. 讲清方略（交流力）

4. 促成方略（组织牵引力）

5. 调整方略（复盘力）

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博闻智咨询|魏亮老师