课程背景
在当今组织环境中，公司所面临的问题已经从
“个体本领不足”，转变为“组织协同效率不足”。外部变化更快、内部组织更复杂、跨队伍倚重度更高、资源更稀缺——这让
“
协同本领成为所有中层管人者的决定性竞争力
”
。
现实中，中层管人者普遍面临以下困境：
标的不一致、优先级冲突，导致横向推进困难
资讯碎片化、断层多，交流成本高
跨队伍责任边界模糊，问题
“卡点”频出
部属努力但方向不一致，队伍执行效率低
部门间协同摩擦加剧，误解、情绪、冲突频发
会议很多，具体来看，但真正有效推进的很少
自己被夹在中间：上压下顶，左右为难，极度消耗
组织不是缺执行本领，而是缺
“协同本领”；公司不是缺英才，而是缺“让英才协同事务的本领”。
基于多年管控实战和高情商领导力架构，本课借助队伍体验式项目深度揭示协同的底层推演，并借助两天12课时系统训练管人者在横向协同、跨部门影响力、高情商交流、冲突管控和协同推进等等要害本领，支援其真正达成：
从
“执行者”→“协同者”→“组织影响者” 的领导力跃迁。
课程收益
●
掌握协同的底层办法架构，破解
“推进难、对齐慢、返工多”的核心问题
● 拉升横向影响力，在没有权力的情况下也能让他人愿意配合
● 在复杂协同中有效处理冲突和情绪，让协同顺畅而不内耗
●
识别不同协同风格，学会
“因人协同”，让交流更精准、携手更顺畅
●
拉升跨队伍差事的推进力，真正将事
“带得动、推得动、落得下”
课程大纲
第一天：
协同底层本领构筑
·打通领会和办法论
首讲：
管人者为何必须具备强协同力
一、协同的本质：不是配合，而是共同达成结果
1. 协同不是“和别人关系好”，实操中，而是“让别人愿意和你达成结果”
2. 协同的三个底层条件：清晰标的、透明资讯、彼此倚重
3. 协同的三大错觉
1）“我以为他知道”
2）“他说行，执行层面，但他不是行”
3）“别人应该配合我”
二、中层管人者的协同困境
困境
1：KPI 不一致
困境
2：横向无权威，纵向有压力
困境
3：资源在别人手里，就一线经验说，但责任在自己身上
困境
4：项目一多，协同就断
困境
5：越着急越推进不动的真实困局
三、协同本领决定管人者的晋升速度
1. 决定能不能带项目
2. 决定能不能跨队伍影响他人
3. 决定能不能成为组织的“资源节点”
要害：
协同做不起来
= 管控无效化
次讲：
体验式引爆：七巧板
——协同混乱的真实缩影
一、项目差事说明和定位分配
1. 资讯被拆散
2. 资源不对称
3. 规则有限制
4. 时间紧迫
5. 故意设置“误解诱因”
二、项目进程（还原职场真实混乱）
1. 资讯不透明
2. 各说各话
3. 猜疑对方
4. 行动不同步
5. 资源无法共享
6. 压力下的行为异化
三、项目复盘：协同失败的五大根本原因
1. 资讯失真
2. 标的不一致
3. 定位边界模糊
4. 情绪导致判断失误
5. 行动节奏无法同步
引入核心主题：
协同不是意愿问题，而是系统问题
三讲：
协同的底层结构：
WHY—WHAT—HOW
一、
WHY：标的协同（所有协同问题的源头）
1. 为何不同队伍对同一件事产生不同领会？
2. WHY不清楚会导致什么情况？
——优先级错位，节奏错位、行动方向错位
抓手：
协同标的对齐卡
二、
WHAT：结果协同（领会一致，才是协同一致）
1. WHAT 模糊造成队伍返工率70%
2. 结果写作的3个典型误区
1）结果范围不清
2）准则描述不清
3）“完成”和“做好”的差距
抓手：
结果四要素（深度
/格式/准则/边界）
三、
HOW：进程协同（节奏、路径、分工）
1. HOW 才是“协同执行本领”的核心
2. 资讯透明（50% 可视化要则）
3. 谁推进、节点怎样拆、隐患怎样提示
抓手：
协同五动作（对齐
-拆解-透明-同步-闭环）
四讲：
协同者的心理和风格：四类人各自的协同痛点
一、四类人协同中各自的
“错位点”
实例拆解：
魏老师在京东管控队伍的真实实例：你是一位借助内部竞聘晋升位部门的负责人，你将带领你的队伍继续创造更为的业绩。你的队伍分别有几位员工：
1. 小黑：太快 → 跑偏
2. 小明：太稳 → 停住
3. 瑞哥：太推演 → 没节奏
4. 款姐：太配合 → 过度补位
二、高情商协同打法：因人协同，而非强推协同
1. 怎样对齐小黑的方向？
2. 怎样降低小明的隐患？
3. 怎样带出瑞哥锁住要害？
4. 怎样保护款姐不过度牺牲？
操练：
用四类风格重演七巧板中的
“混乱瞬间”
让参训者真实看到：
“原来协同失败不是态度问题，是风格错位。”
五讲：
跨部门协同的冲突力：不是防止冲突，而是突破冲突
一，跨部门冲突的结构性根源
1. KPI 不一致
2. 责任不一致
3. 隐患认知不一致
4. 资讯不对称
5. 资源不共享
6. 上级意图模糊
7. 各部门“保护自身利益”的天然制度
二、冲突不是坏事，是促成协同升级的入口
1. 冲突三分类：认知型 / 资源型 / 关系型
2. 冲突中的三大情绪：愤怒，委屈、无力
3. 管人者必须学会“拆情绪，留事实”
三、横向影响力的三将武器
1. 事实影响力
2. 关系影响力
3. 价值影响力
实例推演：
怎样在冲突实地做
“高情商协同”
——不对抗、不迎合、不逃避、清晰说出诉求，又维护好关系
抓手：
三段式协同反馈
第二天：
协同推进
× 协同交流 × 协同制度落地
首讲：
协同推进力：让协同从会议室走到落地实地
一、
WHY—WHAT—HOW 的实际落地动作
1. 将协同标的板可视化
2. 构筑协同“红黄绿节奏盘”
3. 资讯透明50%要则
抓手：
协同推进七步法
二、协同推进常见
6 大失败模式
模式
1：会开了但没人落地
模式
2：只碰头，不拆解
模式
3：资讯不同步
模式
4：风格不匹配造成断层
模式
5：出现隐患但没人说
模式
6：推到最后才急
小组上手：
将七巧板进程开展二次拆解
“怎样让它成功？”
次讲：
协同交流：怎样让别人愿意帮你、愿意配合你？
一、协同交流的黄金结构
黄金结构：
“事实-影响-期待-支持”
1. 怎样在跨部门表述诉求？
2. 怎样说“不”但不破坏关系？
3. 怎样说“要资源”才不显得在求人？
4. 怎样让别人觉得你是来携手，而不是来增加负担？
二、五大高隐患协同情境的高情商化解
情境
1：对方态度冷淡
情境
2：对方忽略你
情境
3：对方优先级不同
情境
4：对方认为你在“添麻烦”
情境
5：对方让你“等等回复”但永远不动
三、跨部门交流三板斧
1. 预交流：分层建联
2. 正交流：诉求清晰
3. 后交流：跟进闭环
抓手：
横向影响力九宫格
——Stakeholder mapping，优先级划分、不同影响打法选项
三讲：
协同制度：让协同变成组织本领
一、协同制度必须具备的三大要素
1. 透明制度
2. 对齐制度
3. 回路制度（闭环）
二、三类协同会议模板
1. 方略对齐会（WHY）
2. 差事推进会（HOW）
3. 复盘反思会（WHAT）
三、协同制度怎样减少组织摩擦？
1. 让资讯不再需要“打听”
2. 让责任边界不再模糊
3. 让事情自动流动
4. 让队伍减少“猜测式协同”
四讲：
复盘协同：让队伍越协同越强
一、协同复盘的五步法
FACT → GAP → WHY → HOW → NEXT
二、协同复盘要问的七个要害问题
1. “我们领会是否一致？”
2. “资讯是否透明？”
3. “责任边界是否清晰？”
4. “出现问题时是否及时交流？”
5. “节奏是否同步？”
6. “不同风格是否被看见？”
7. “何为我们可沉淀的协同动作？”
三、复盘七巧板：将体验庄重升华为
“协同模型”
五讲：
协同型带队人的跃迁
1.
从执行者到协同者，再到组织影响者
2.
协同本领是管人者的
“组织可见度”
3.
协同做到位，组织会主动找你做更大的事
4.
协同不是软本领，是
“带队人的组织价值”
课程收束和行动落地
协同，是每个管人者的第二条职业生命线
协同，是你真正能变得有影响力的地方
协同做得好，你的组织地位会自然上升
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|魏亮老师
适合谁听
新晋、基层、中层管人者、部门经理、业务负责人、跨队伍协同的职能负责人。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。