课程背景
现在的很多年轻管人者，都是由于
“业务本领强”被迅速提拔。但一上任就发现：做事很简单，具体来看，带人太难了。他们普遍有这些痛点：
定位断层：昨天还是业务王者，今天要带队伍，却不知道
“我到底该管什么”
不敢放，不想管、不会带：习惯亲自上，实操中，结果越管越累，越累越想躲
说了很多，但队伍好像都没听懂：差事交代不清、节奏掌控不了、执行总跑偏
带部属像带小孩：会的人不想做，想做的人不会做，本领和意愿都难判断
自己情绪没处理好，队伍氛围先垮一半：压力上来就焦虑、烦躁、失控，队伍跟着一起乱
问题堆在桌上但不知道从哪下手：靠心得拍脑袋，结果问题反复、效率拉胯
跨部门交流像打仗：说不清、谈不拢、携手靠吵，事务被各种关系和流程卡住
想带好队伍，但根本不知道
“好队伍”长啥样：信念做不起来，氛围靠运气
公司
HR最担心的不是年轻管人者犯错，而是他们卡在转型期上不去、带不动人，推不动业务。《领导力进阶——明星经理人修炼®》就是为年轻管人者补齐这一段“从自己能干，到让别人能干”的要害本领，让他们真正从“会做事的人”升级为“带队伍的人”。
课程收益
● 在管控事务中厘清思路，确定定位和职责，弄懂个人贡献者到管人者所需的三种转变以及三种本领
● 学会用打法分解的办法拟定队伍事务规划来拉升队伍标的的完成率
● 在部属完成绩效标的的进程中，激励部属，培训部属，进程查验以来拉升队伍的绩效
● 借助问题拆解和破解找到破解难题的办法或者开展心得的积累
● 弄懂队伍信念的作用以及高绩效队伍信念具备哪些特征，并开始有意识的运用抓手、办法练出高绩效的队伍信念
● 参训者能够正确的认知情绪从而拉升情绪自觉，认识负面情绪从而更好地将控冲动，带出正面积极的队伍情绪
● 参训者能够运用新的思路模式来审视自己，拉升与其他部门和同事的交流和协同的成效以达成共同的标的
● 参训者能够识别带练对于哪样的员工、什么时候是有效的演进抓手，能够按照GROW模型操练基本的带练招数（提问、聆听）以达成拉升绩效和演进部属的目的
课程大纲
首讲：让你找到管人者该有的感觉
一、定位认知
1. 公司对初级管人者的期望
2. 成为初级管人者对职业生涯的意义
实例拆解：
大胡上任三个月
3. 初级管人者的三大职责
4. 成为出色管人者的三个核心
1）从管控自我到管控队伍
2）从时间将控到时间规划
3）从事务本领到领导力
5. 用管人者的视角看待和破解难题
1）韧性管控
2）纵深根源
3）系统思索
二、标的规划
参训者交流：
先有标的还是先有事务？
1. 标的是一个系统&标的的威力
2. 拟定标的需锁住3个要点：业绩、队伍、自我标的
3. 从标的到队伍规划
1）明晰标的：SMART要则
2）寻找最优办法：寻找打法和打法筛选法
3）拟定有效规划
大型操练：
拟定本年度事务规划
三、组建队伍
——
组建队伍是管人者的要害责任
情境一：确认
招人的
3大
准则
三大准则
：
本领、动机、信念
活动：
确定招人准则
情境二：评核候选人
的
2个要害问题
1）怎样拆解候选人简历
2）怎样规划面试问题
活动：
规划面试问题
情境三：决定是否录用的上限和下限
活动：
要不要这个候选人？
学会采用：决策建议和一票否决
情境四：
关注
新人入职
的保温期
1）新员工入职该做些什么？
2）不合适的人该怎么办？
四、时间将控
1. 盲目还是忙碌？
——像巴菲特一样将时间当做一种价值投资
2. 怎样用时间创造高价值？
3. 四象限法，具体来看，你真的用对了么？
4. 时间四象限的2个核心：要害和紧急的要害区别
活动：
结合事务画出你的时间四象限占比图
5. 厘清管人者的要害事情
五、管控常规
小组碰头：
厘清你的管控常规
1. 领会管控常规的核心
2. 管控常规最大的挑战：不执行、不持续
次讲：突破难点
一、共同规划
活动：
达成业务标的时，你遇到哪些困难？
1. 构筑有效的共同规划
2. 分配事务的两大关注点
1）拆解事务的四维度
2）人员评核的三大要素
实例操练：
大胡分配事务
视频拆解：
让员工更有意愿地接受事务
3. 将事务布置清楚的注意事项
二、带领执行
1. 有效管控部属的主观能动性：拉升意愿和本领
2. 马斯洛的需要层次理论
3. 规划有效激励办法
1）找到TA真正的需要
2）从高级诉求着手激励员工
视频研习：
乔布斯是怎样激励员工的？
4. 带领员工拉升本领
——系统化在岗培训的流程
1）培训前
a设定系统化培训标的
抓手：
《事务差事看板》
b前期准备：事务差事分解法
2）培训中：带教部属四步法
活动：
打结操练
3）培训后：促使运用&评核精进
综合操练：
带练你的新员工
三、进程查验
1. 拟定查验的时间和内容
2.
提供反馈更好地达成标的
抓手：
STAR反馈模型
参训者实地操练：
STAR反馈
四、拆解改进
1. 何为问题？
2. 四步破解难题
1）界定问题
实例拆解：
要破解的到底为何问题？
2）寻找潜在方案
实例拆解：
有哪些潜在方案？
3）评核和选项方案
实例拆解：
哪个方案是最佳选项？
4）施行解题打法
三讲：共攀高峰
一、情绪管控
1. 认识情绪
活动：
认识情绪
1）六大基本情绪
2）情绪的身体地图
3）情绪是经过和主观体验产生的
2. 拉升情绪自觉
大型操练：
六大职场人群带来的负面情绪
3. 情绪的ABCDE法则
实例拆解：
情绪的
ABCDE法则
4. 情绪按照钮和情绪将控
二、绩效带练
辨别：
带练
≠破解难题
1. 绩效带练的好处
2. 绩效带练的错误时机
1）办法未能穷尽
2）部属本领低
3）时间不够
3. 带练的本领和招数
1）2个必备本领：积极聆听、善于提问
2）2类问题方式：开放性问题，封闭性问题
4. GROW模型
1）明晰标的
2）探清现况
3）寻找方案
4）承诺执行
大型操练：
带练定位担当
分组操练
辅助抓手：
观察员的查验清单和纪律表
三、练出高绩效队伍信念
1. 队伍信念对绩效达成的作用
心理学实例分享：
猴子和队伍信念，领会队伍绩效的影响因素
实例：
华为信念
2. 高绩效队伍信念
小组碰头：
高绩效信念的特征
共创模型：
启愿景、明标的、定打法、建保障、高情商
操练：
规划自己队伍的信念
3. 练出信念四办法
——
用行为将信念落地
1）经常宣导
2）开展奖罚
3）制度匹配
4）以身作则
操练
：确定员工行为和管人者行为
四，以身作则
名人故事：
甘地戒糖
活动：
你的价值观为何？
——
怎样做到以身作则？
1. 弄懂自己的行为对他人的影响
2. 领会保持言行一致
3. 厘清保持行言一致
4. 有效分配时间精力
五、跨部门协同
1. 识别跨部门协同的核心问题
视频实例：
识别影片中跨部门协同的要害问题
小组碰头：
部门间难协同的原因拆解
2. 有效构筑部门间的交流和携手
1）管人者要和组织同舟共济
a从组织的角度：领会组织的使命、认清组织的商业模式、达成标的的路径
实例拆解：
京东集团怎样达成部门间的协同效力
b从上级的角度：站高一级看问题
实例拆解：
总监的失落
2）高情商构筑携手关系的核心3步
第一步：拆解上下游链条，找出要害人物
第二步：运用评核关系质量图
操练：
厘清自己的关系图
第三步：高情商加强彼此关系：有效利用非庄重交流
3）高效交流的2个核心障碍
障碍
1：资讯不够周全
障碍
2：自己的想法≠客观事实
4）高效交流四步骤
步骤
1：明晰共同标的
步骤
2：聆听领会对方想法
步骤
3：表面自己看法
步骤
4：寻找双赢方案
课程回顾和收束
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|魏亮老师
适合谁听
刚升任3个月到1年的初级管人者和队伍领导、没有系统地研习过领导力招数的有1~3年管控心得的经理或者主管、有意愿系统性研习管控本领的经理和管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。