课程背景
当公司演进到集团规模的时候，需要集团总部对部属子公司施行有效的管控，母子公司管控模式是母子公司管控体制的表现形式，亦是母子公司间权力分配的概括和具象，对公司集团管控模式的拆解是达成对集团公司管控拉升的前提。集团总部对部属子公司施行有效的管控，就必须研究一个根本的问题：
“集团化的主要优势为何？怎样对部属各级公司开展管控规划？”
但在实际事务中，由于集团总部对部属公司的组织管控方式（方略管控？财务管控？营运管控？）的不明朗、管控流程规划或者宣贯的不到位、职责或者界面关系的不清晰等等原因，容易出现以下问题或者挑战：
Ø 权责不清，集团总部对子公司的放权、放权不清晰，子公司向上甩锅或者不作为；
Ø 激励不都，部属公司罔顾集团总部设定的组织管控方式，从实践看，甚至是对抗集团决策；
Ø 定位不清，未清晰集团总部和部属公司的定位职能定位，重复事务或者都不事务；
Ø 流程不明，员工并不清楚管控方式对应的具体业务施行流程，不作为或者胡作为；
Ø 交流不畅，集团总部和子公司各自为政互不往来，致使集团管控上下交流不畅；
Ø 管控浪费，集团总部期待的内部资源整合未达预期，落地时，导致各方抱怨、资源浪费。
课程锁住集团公司组织管控实际业务情境，借助具体实例分享、组织管控实操规划，研习集团公司施行组织管控的切实可行、落地的解题打法，真正支援破解集团化公司管控规划中的问题，以更好地化解内外部变化、拉升集团化作战本领。
课程收益
² 统一认知，研习集团公司组织管控的系统性办法，弄懂其他集团公司的组织管控方式；
² 掌握开展组织管控规划的办法，能够诊断组织的现况、确定适用于本集团的管控方式，清晰集团总部以及部属公司定位；
² 掌握组织管控落地的具体施行步骤，明晰集团、子集团、部属公司的权限以及边界，确保组织管控的方式有效并且落地。
课程大纲
一、课程导入
² 现况拆解：集团当前的组织管控方式
【队伍研讨：集团总部和部属公司在当前管控方式下的挑战和期望】
二、集团组织管控模式概要
1、集团公司各类型管控方式以及要害点
² 方略管控的特点以及要害点
² 财务管控的特点以及要害点
² 营运管控的特点以及要害点
【实例分享：华为管控模式以及变迁史】
【实例分享：龙湖集团组织管控以及架构演变】
2、 集团化管控的趋势
² 关于总部定位
² 关于业务架构
² 关于决策制度
² 关于共享服务
【实例分享：某国企对部属公司的放权放权清单】
二、明晰部属公司在集团的定位
1、集团部属公司定位的实例分享
²
实例
1：海尔集团42工贸区域管控模式
²
实例
2：某国企三级组织（集团/各类型子集团/子公司）管控模式
²
实例
3：某省属能源集团的部属公司设定以及管控
2、明晰部属公司的方略定位
² 业务方略定位
² 流程管控定位
² 人员权限定位
【研讨共创：部属公司所期待的管控模式需要集团提供什么支撑？】
² 要害人员以及必要的政治、社会关系等等拆解
【研讨共创：要害干系人的四角九力拆解以及影响打法拟定】
三、集团公司怎样达成组织管控
² 组织管控要则：始于方略、终于管控流程
1、
步骤
1：确定业务增长层次
²
方略性业务
vs打法性业务
² 方略性业务的三个层面
【实例分享：中图集团的方略业务和一般业务规划】
2、
步骤
2：选定业务管控模式
² 可供总部选项的三种管控模式
【运用建议：对不同性质，不同层面的业务建议的管控模式】
² 业务具体采用何种管控模式需参考的因素
【注意事项：任何管控功能都倚重于总部职能部门的发挥】
3、
步骤
3：规划组织架构
² 在营运管控的管控模式下的组织结构选项
【运用建议：管控模式下的组织架构选项】
4、
步骤
4：甄选管控手段
² 核心职能的常见的具体管控手段
【运用建议：常见的六种管控手段以及每种管控手段对应的核心要素】
5、
步骤
5：确定管控流程
² 要则：每种管控要素都借助制度、流程以及流程操作指引施行
²
集团方略规划流程以及示例：方略拟定
/方略执行/年度经营规划等等
²
集团财务管控流程以及示例：预算执行
/监控流程/内审等等
【实例分享：资金集中管控有的两种典型方式】
²
集团人力资本管控：对高管人员的选拔
/外派/考核激励
【实例分享：集团管控达成后最终达成一个立体的管控运行架构】
四、集团管控达成注意事项以及收束答疑
1、 注意事项
² 底线要求：流程和风控合规
² 关于治理结构、股权等等管控
²
对于全资公司
/控股公司/参股公司的管控以及注意事项
2、 课程收束以及答疑
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|朱立老师
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