组织管理与人效提升

第一部分：组织诊断和组织管控

【实例导入：某公司开展方略转型怎样开展后续施行】

一、组织管控的内容以及常见模型

1. 常见组织管控方式

² 方略管控

² 流程管控

² 财务管控

2. 常见组织诊断模型以及抓手

² 六盒模型

² Burke-Litwin模型

²

麦肯锡

7S

² 五行模型

² 多因素模型

二、组织管控中常见问题以及拆解建议

1. 方略维度

² 方略管控失效拆解

² 方略和信念的一致性

2. 组织信念维度

²

变革失败

-信念吃方略

² 信念和流程的匹配性

3. 组织架构维度

² 常见的组织架构以及问题拆解

² 组织架构不能承接组织方略或者要求

4. 流程制度维度

² 组织流程的完整性和有效性

5. 激励制度维度

² 激励制度的有效性

6. 人员本领维度

² 领导干部的带队伍本领

² 要害人员的本领有效性

三、怎样在组织内施行组织管控

1. 组织诊断的常见挑战

2.

第一步

——界定范围

² 怎样界定诊断问题的范围

【参训者操练：界定组织改进的问题

/机会点，实操中，锁定范围】

² 怎样达成协议

【管控抓手：达成协议会议的具体执行步骤】

3.

第二步

——拆解诊断

² 组织诊断维度以及拆解办法

【实例分享：某集团化公司的组织诊断拆解】

² 组织诊断结果汇总以及带出

【管控抓手：在有限的资源条件下先破解什么、再破解什么？】

4.

第三步

——规划方案

² 组织诊断的问题和干预办法

【管控抓手：组织问题和组织干预的类型、干预的抓手】

² 组织干预的抓手以及运用实例

【参训者操练：对诊断问题选取干预抓手、规划解题打法】

5.

第四步

——阻力拆解

² 新方案中员工抗拒的原因

² 新方案中管人人员抗拒的原因

【实例分享：某公司英才继任项目的阻力拆解以及影响打法】【参训者操练：识别变革中的阻力（要害利益方拆解）、拟定影响打法】

6.

第五步

——构筑认同

² 解题打法执行的准备度测评

【管控抓手：变革准备度评核办法】

² 解题打法施行中的反应曲线

【管控抓手：对于组织内改进方案的反应曲线】

7.

第六步

——施行评核

² 施行评核的准则以及建议

²

对于改进项目的反馈以及

PDCA

第二部分：

事务拆解和人效拉升

四

、人效拉升的挑战以及办法

1. 人效拉升未达预期的原因拆解

² 没有明晰人效拉升的目的和方向

² 没有系统性的拆解和依据做支撑

² 没有针对性的办法而做面子工程

² 没有注重长期从而过重考虑当前

2. 人力效能拉升的五个办法

² 人力成本精进，总体将控幅度

² 合理采用英才，拉升用人效率

² 激励的差异化，赋能英才革新

² 精准选聘英才，拉升选人效率

² 做好人员精进，防止人员浪费

五

、组织人效投产办法论以及实践运用

1. 人效和投产的定义

² 人效值的计算推演

² 人力投产值的计算推演

2. 目的

² 将控总量

² 管控编制

² 拉升个薪

² 拉升产能

3. 标的

² 长期标的

² 中期标的

² 短期标的

4. 打法

² 单元分治

² 横向拉通

² 小步快走

5. 施行步骤

²

步骤（

1）定轮廓

【运用抓手

——竞争优势的二维拆解】

²

步骤（

2）定标的

【运用抓手

——定标的的两种办法以及计算公式】

²

步骤（

3）组织协同

【运用抓手

——业务、人力、财务组织协同的分工和指标】

²

步骤（

4）审核

【运用抓手

——人员诉求审批的分类以及推演】

²

步骤（

5）管控

【运用抓手

——动态监控、人员预警的四个方面】

6. 施行办法

² 成熟组织，执行层面，以产定投

² 新成立组织，定岗定编

六

、

课程

答疑以及收束回顾

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