MTP综合管理能力提升

模块一：重启定位，强化思路

一、管人者常见误区

- 情境碰头：经理张小明的四大误区

1. 误区一：新官上任三将火

2. 误区二：成为“超级英雄”

3. 误区三：做个“甩手掌柜”

4. 误区四：压力之下，情绪失控

- 交流环节：问答题（判断哪些不属于一线经理的事务职责）

二、管人者的定位认知

- 情境碰头

1. 情境2：队伍领导怎样平衡队伍和个人技艺事务？

2. 情境3：从业务主力到队伍管人者，怎样认识定位的转变？

- 核心内容

1. 个人分享：基层管人者定位错位的挑战（含基层管人者定位错位的烦恼）

2. 理论支撑：拉姆·查兰“领导梯度”理论（含不同层级对本领的要求、领导后备链三角模型）

3. 定位转变：定位转变中的挑战

- 交流环节

1. 小组碰头：从个人贡献者到队伍领 导者的转变

2. 抓手运用

- 抓手1：管人者定位定位拆解

- 抓手2：《管人者管控大经过表》

3. 操练差事

- 操练1：制作《管人者事务差事清单》

- 操练2：制作《管人者大经过表》

模块二：标的管控，规划促成

一、怎样设定绩效标的？

- 情境碰头：情境1（怎样激励队伍超越过去的成绩，设定更高的业绩标的？）

- 核心内容

1. 绩效标的设定基础

- 标的设定要则：SMART要则

- 关联推演：SMART和公司/部门要害差事的关联

- 实用公式：SMART标的设定公式

2. 绩效标的细化

- 绩效标的权重设置

- 定位分工：主管和员工在绩效标的设置中的定位和职责

- 交流环节

1. 小组碰头：设置标的和不设置标的的差异

2. 操练差事

- 操练1：判断“以下哪些能够作为绩效标的”

- 操练2：考一考“哪些是准确的SMART标的”

- 操练3：为部属制订要害绩效标的（含反馈）

- 操练4：怎样和部属交流绩效标的

二、由绩效标的到事务规划

- 情境碰头：情境2（怎样将标的细化为事务规划？）

- 核心内容

1. 规划认知：不做规划的借口、规划拟定中常见的问题、规划的功能

2. 拟定规划4步骤

- 步骤1：标的分解（无额外要点）

- 步骤2：差事排序（含优先顺序要则、优先顺序要则4要点、帕累托法则引见、帕累托法则3步规划）

- 步骤3：确定方案（含行动方案七大要素“5W2H”）

- 步骤4：撰写规划（含事务优先规划、事务规划拆解）

- 交流环节

1. 操练差事

- 操练1：标的分解（剥洋葱法+树形图法）

- 操练2：差事排序（紧急/要害程度判断、帕累托法则运用）

- 操练3：确定方案（规划《行动方案表》）

模块三：选人有术，识人善用

一，导入

- 核心内容

1. 用人挑战：用人的三大挑战

2. 选才认知：标的选才的意义、错误选人的成本

3. 职责分工：部门经理和HR经理在招聘录用上的职责分工

4. 流程和要害：招聘流程拆解、招聘成功的三大要害点

- 交流环节：实例碰头（错误选人的成本）

二、岗位英才准则构筑

- 情境碰头：情境1（怎样构筑英才准则？）

- 核心内容

1. 岗位拆解：岗位拆解的要点

2. 准则确定：确定招聘准则的三大要素、岗位诉求拆解

3. 要害资讯：胜任事务的四项要害资讯（学识/本领/心得/个性特征和事务动力）

- 交流环节：操练（从岗位描述中确定招聘准则）

三、识人有术

- 情境碰头：情境2（怎样开展一场有效的面试？）

- 核心内容

1. 面试流程：面试流程步骤

2. 问题规划：四类面试问题、行为面试法（STAR）、规划行为事例问题的招数

- 交流环节

1. 操练差事

- 操练1：STAR编写

- 操练2：面试问题规划

2. 定位担当：面试操练

模块四：要害交流，高效协同

一、有效影响，获取支持

- 情境碰头：情境1（怎样打破部门墙，构筑伙伴关系？）

- 核心内容

1. 协同痛点：跨部门协同典型困难

2. 协同打法：5种炼就跨部门共识的要害打法

3. 利益相关者管控

- 识别办法：怎样确定利益相关者（携手伙伴）

- 抓手运用：门德洛･权力-利益拆解矩阵（利益相关者意义梳理）

4. 协同要点：跨部门协同6大要点（标的/益处/障碍/办法/支持/评核）

- 交流环节

1. 实例拆解：在跨部门协同中的现象

2. 实地活动：填写《伙伴关系检核表（OBBASM）》

二、要害对话和跨部门交流

- 情境碰头：情境2（怎样运用要害对话技艺，处理跨部门交流和冲突？）

- 核心内容

1. 交流基础：跨部门交流要点、三层次聆听诉求、跨部门交流Tips、高情商跨部门交流

- 交流环节

1. 视频实例

- 实例1：怎样防止“指责”的陷阱

- 实例2：找出交流中的OBBASM

2. 操练：跨部门交流

模块五：善于研习，主动拉升

一、主动寻找拉升自己本领的机会

- 情境碰头：情境1（怎样主动寻找拉升自己本领的机会？）

- 核心内容：本领拉升四步骤

1. 自我评核和定位（识别个人现有本领和学识、拆解职业演进和个人成长所需本领）

2. 探索研习资源和途径（线上研习资源/线下研习资源/人际网络）

3. 设定本领拉升标的

4. 拟定行动规划

- 交流环节：操练（行动规划拟定）

二、将个人研习标的和职业生涯规划结合起来

- 情境碰头：情境2（怎样将个人研习标的和职业生涯规划结合，并拟定相应的研习规划？）

- 核心内容

1. 规划认知：领会职业生涯规划的意义、拆解业界趋势和职业诉求

2. 标的设定：设定个人职业标的、将研习标的和职业标的对齐

3. 研习规划拟定（含研习规划的拟定要则、研习内容的选项和安排、研习办法和招数的运用、研习规划的执行和监控）

三、迅速主动研习相关学识以保持竞争力

- 情境碰头：情境3（怎样主动研习相关学识以保持竞争力？）

- 核心内容

1. 研习打法：迅速研习的打法和招数、主动研习的实践办法

2. 学识跟踪：跟踪业界动态和前沿学识

3. 学识管控：构筑个人学识架构和学识管控

- 交流环节：操练（构筑学识网络和思路导图）

模块六：系统思索，结构化表述

一、突破思路瓶颈：MECE拆解法

- 情境碰头：情境1（怎样领会问题的本质和要害因素，支援做出更周全的决策？）

- 核心内容

1. MECE定义：Mutually Exclusive Collectively Exhaustive（相互独立，就一线经验说，完全穷尽）

2. 核心运用：对资讯开展分类、对资讯的解读

3. 施行要点：MECE拆解法2个要点

4. 施行步骤：MECE拆解法4大步骤

- 步骤1：确认问题边界

- 步骤2：寻找MECE切入点

- 步骤3：分类以及细分

- 步骤4：确认是否遗漏和重复

5. 系统思索：制订决策中的系统思索要害要素（业务打法、英才资源打法、成本、买方等等）

- 交流环节

1. 实例参考

- 实例1：快递丢失责任追溯

- 实例2：卖旧车前的MECE组合和收束

2. 操练差事

- 操练1：采用MECE办法梳理员工迟到的原因

- 操练2：说服领导购买“某某公司的CRM系统”

- 操练3：货品引见

二、结构性表述：金字塔抓手

- 情境碰头：情境2（怎样搭建推演清晰的轮廓结构，用结构性思路思索、交流、表述和破解难题？）

- 核心内容

1. 金字塔原理：金字塔原理结构示意图以及特点

- 特点1：结论先行

- 特点2：上下对应

- 特点3：分类清楚

- 特点4：排序推演

2. 构筑方式：构筑金字塔结构的两种方式

3. 推演顺序：归纳推理的三种基本推演顺序

- 交流环节：操练差事

1. 操练1：用金字塔结构重新组织语言

2. 操练2：采用金字塔结构梳理事务内容

三、拉升系统思路本领

- 核心办法

1. 实践和反思

2. 刻意操练

3. 研习交流

4. 持续改进

5. 运用拓展

模块七：复盘改进，迅速成长

一、复盘的价值和个人成长

- 情境碰头：情境1（怎样面对失败和挑战，以改进未来的事务成效？）

- 核心内容

1. 复盘认知：怎样领会复盘、复盘Vs.收束、复盘在公司中的运用、复盘的终 极标的

2. 复盘情境：面对新老业务的两类复盘、复盘常见的三种运用情境

3. 复盘价值：复盘创造公司学识沉淀的价值

- 交流环节：实例碰头（十年的事务心得？Vs. 一份心得用了十年？）

二、复盘实地训练

- 情境碰头：情境（怎样开展自我收束复盘，促成个人和队伍的持续拉升？）

- 核心内容：项目复盘4步骤

1. 步骤1：回顾标的（含SMART标的举例）

2. 步骤2：评核结果（含亮点&不足）

3. 步骤3：拆解原因（含拆解原因的办法和抓手：5WHY法、鱼骨图等等）

4. 步骤4：收束规律（含复盘产出）

- 交流环节

1. 核心问题：复盘的时机、复盘主题（举例）

2. 操练：填写《项目复盘执行表》

三、个人复盘：成长性思路

- 核心步骤

1. 第一步：记录

2. 第二步：反思

3. 第三步：实践

- 交流环节：操练（填写《个人成长年终复盘八件事》）

课程收束回顾和行动规划

1. 核心觉察：成为更好的管人者

2. 行动方向：你将怎样达成变化

3. 抓手运用：填写《课后行动规划表》

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博闻智咨询|王洪涛老师