课程背景
面临新时期激烈的商业竞争环境，作为公司的管人人员，需要具备综合的管控意识和管控本领，同时也必须具备强烈的持续研习意识和研习精神。
本课从公司
MTP管控本领拉升的课程架构中，选项出对针对公司的特定诉求内容，组合成一个系统性、高效性的课程架构，借助研习和运用，能够有效拉升公司现有管人人员的综合管控素质，助推公司演进和管控水平的大幅拉升。
课程收益
【课程获益】
1、支援参训者拉升定标的、带队伍、练就人、破解难题和高效交流的本领
2、掌握系列能够拉升管控效率的办法以及抓手，做到学用结合，知行合一；
3、构筑公司管人人员共同的管控语言，让日常协同、交流更为顺畅有效。
【课程特色】
1、实战性：实例和素材都来自公司管控实践和心得，具备很大的启发性；
2、交流性：实例+视频+交流PK+实地碰头分享，课堂氛围好；
3、实操性：充实的原理、办法、抓手，适合学以致用，具备很强的实操性。
课程大纲
第一部分 管控定位转变和认知
一. 定位转变：从业务主力到管人者
- 交流环节
1. 卡片游戏：识别管人者的定位
2. 视频实例：业务主力转管人者的常见问题
3. 实例碰头：新晋升主管张小明的处境
4. 操练：新任管人者的四大误区
5. 问答题：判断不属于新任管人者的事务职责
6. 小组分享：管人者面临的挑战
- 核心理论和内容
1. 拉姆·查兰“领导后备链”
- 不同后备链对本领的要求
- 领导后备链三角模型
- 从非管人者到管人者的定位转变
2. 管控定位转变困难的四个原因
3. 管人者的定位定位：承上—启下—平行
4. 实例参考：阿里巴巴三板斧（基层管人者本领模型和要害差事）
5. 层级差异：基、中、高层管人者的定位、职责、本领区别
6. 核心要点：新任管人者的四大误区和四大忠告
二. 管控认知：成为赋能型队伍管人者
- 核心对比：传统管控模式 VS 赋能型领 导者
- 交流环节：操练《赋能型领 导者自我评核表》《管人者成功要素评核》
- 核心内容
1. 从将控到赋能的转变路径
2. 领导风格认知和调整
- 领导风格的四种类型
- 领导力自我评核
- 领导风格的调整办法
3. 个人优劣势识别
4. 持续研习和成长的途径
第二部分 高效交流招数
一. 管控就是交流
- 交流环节：视频实例（职场交流的常见障碍）
- 核心内容
1. 交流中的障碍
2. 有效交流2大基础
3. 高效交流4步骤
- （1） 3F聆听法则（含聆听秘诀：领会确认）
- （2） 表述同理心秘诀：回应情绪（含操练：怎样回应）
- （3）问合适的问题
- （4） 清晰的表述（含操练：怎样“说”）
二. 识人善用：基于性格的高效交流
- 交流环节
1. 看视频，谈感受
2. 活动：你的选项？
3. 观看视频，拆解交流中的主要问题
4. DISC风格测试：识别个人人格特质
5. 操练：识别TA的人际风格、从聚会看“性格”、定位担当
- 核心内容
1. 四种不同的人际风格（DISC）
2. 和不同风格的人交流的招数
3. 回顾交流情境，精进交流打法
第三部分 高效的反馈和带练招数
一. 即时反馈：事务实地问题处理
- 交流环节
1. 反馈实例：研习怎样给予即时反馈
2. 视频实例：拆解反馈中的问题
3. 实地操练：STAR规划和判断
4. 定位担当：正确给予反馈的实操
- 核心内容：反馈中的行为事例法（STAR Vs. STAR+AR）
二. 高效带练抓手：带练式交流技艺
1、问题诊断
- 核心步骤：发现征兆→搜集资讯→探寻根因→做出判断
- 抓手运用：问题拆解抓手（鱼骨图/5WHY拆解法）
- 交流环节：操练采用抓手拆解事务中的问题
2、带练式交流技艺
- 交流环节：视频实例（常见的带练情境）、定位上手
- 核心内容
（1）. 模式对比：传统管控 Vs 带练（教练）、指导式交流 Vs 带练式交流
（2）. 核心模型：GROW模型 (GROW Model)
（3）. 实例参考
- 实例1：怎样主持一场高效会议？
- 实例2：老业务的新问题？
- 实例3：怎样和被投诉的部属开展带练式交流？
第四部分 队伍动力激发和放权技艺
一. 卓有成效的员工激励
- 核心理论
1. 激励驱动：员工的内在和外在动机
2. 激励原理：马斯洛“诉求5层次论”
3. 要害概念：敬业度调查
4. 群体特征：新生代员工特征，新生代员工内在回报四要素
- 交流环节
1. 操练表格：《你弄懂员工的第一需要吗？》（识别员工动机）
2. 碰头和分享：常见的有效激励办法
- 核心办法：驱动员工斗志的具体打法、新生代员工8种激励办法、掌握激励的信号
二. 高效放权招数
- 交流环节：视频实例（为何要放权）、实例拆解（忙碌的张主管）、操练（怎样差事放权、填写《放权差事规划表》）
- 核心内容
1. 放权认知：管人者的要害管控功能
2. 放权步骤
- 选项合适的被放权人（抓手：基于差事的《放权人选检视表》）
- 制订放权规划（四要素）
- 确保放权有效：跟进（含分享：放权跟进的核心内容）
第五部分 从标的到事务规划
一. 标的设定
- 核心理论
1. 绩效管控流程：PDCA循环
2. 标的设定要则：SMART要则
3. 关联推演：SMART和公司/部门要害差事的关联
4. 实用公式：SMART标的设定公式
- 交流环节
1. 考一考：判断哪些是准确的SMART标的
2. 操练和反馈：为部属制订要害绩效标的
3. 操练：绩效标的交流
二. 由绩效标的到事务规划
- 核心认知：规划拟定中常见的问题、规划的功能
- 拟定规划4步骤
1. 标的分解（操练：剥洋葱法+树形图法）
2. 差事排序（实例：帕累托法则）
3. 确定方案（行动方案七大要素“5W2H”）
4. 撰写规划（举例：年度/月度/周事务规划）
三. 明晰部属职责和事务差事分配
- 交流环节：视频分享（员工推卸责任，职责不清现象）、思索（推卸责任的发生原因）
- 核心抓手：RACI模型
1. 运用内容：定义事务内容&事务参与者职责分配
2. 实操要点：RACI填写示范，RACI填写步骤、RACI抓手采用中的坑
3. 交流操练：填写《RACI表》
第六部分 高效的问题拆解和破解
- 交流环节：视频实例（关于问题破解）
一. 清晰领会“问题”
- 交流环节
1. 视频实例：问题破解进程的启示
2. 小组活动：梳理事务中遇到的问题
3. 实例：实地问题破解
- 核心内容
1. 问题认知：事务中无处不在的问题、问题的实质
2. 问题价值：破解难题的六大价值、问题破解本领对本领范围的扩大作用
3. 问题思路：对问题的看法、发现问题 Vs. 破解难题
二. 问题分享和破解4步骤
1. 界定问题（三种问题类型、举例：何为好问题）
2. 要因拆解（常用抓手：5W2H法、鱼骨图/因果拆解法）
3. 确认方案
4. 落地执行
第七部分 跨部门协同和交流
- 核心内容
1. 问题根源：跨部门协同问题的本质
2. 共识打法：5种炼就跨部门共识的要害打法
3. 利益相关者管控
- 抓手：门德洛･权力-利益拆解矩阵（利益相关者意义梳理）
- 操练：《确定利益相关者在项目中的定位和各自的参与方式》
4. 协同要点：跨部门协同6大要点（OBBASM）
5. 交流流程：跨部门交流五步骤
- 交流环节
1. 视频实例：怎样防止“指责”的陷阱、找出交流中的OBBASM
2. 操练：六种构筑携手关系的小抓手
收束和回顾
1. 课程全程收束
2. 收获和感触分享
3. 行动改进规划拟定
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|王洪涛老师
适合谁听
各层级管人人员、储备管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。