课程背景
谈到标的管控，当下公司界仍然是依据管控大师彼得·德鲁克于上世纪中期
提出的“标的管控理论”。在这个轮廓下，主管和员工共同设定标的，并在年度
绩效考核时评核标的达成的结果，基于该结果决定员工应得的奖励。
管人者的主要差事就是带领队伍去达成公司所赋予的差事以及达成既定的
标的。不过，标的并不会由于我们设定了之后，就会自然演进。标的也是需要管
理的，它需要我们精心地呵护、频繁地碰头和追踪、让标的持续地出现在我们面
前，只有这样，我们才有可能让队伍最终交付出我们所期望的结晶。带出员工积
极地参与到标的的设定中来，清晰地界定好队伍彼此的身份，参照的流程，是为
最终的结果能够得以达成的保障。
本课是依据标的管控理论为基础，课程中借用大量的图表等等结构化内容帮
助参训者能够区别“目的”和“标的”的关系和不同；支援参训者掌握怎样采用 SMART
开展标的的编写，以及系统思索标的设定后在执行中可能遇到的隐患，做好标的
从规划到执行的整体可控度拆解和干预；支援参训者利用双收益矩阵针对在多标的
的情况下，怎样能够锁住要害；支援参训者弄懂“事在人为”的道理，能够周全分
析怎样选项差事委派的人选以及怎样和人选开展标的的澄清；支援参训者掌握反馈
的招数和反馈的情景规划，让反馈能够真正的看到行为的改变，助推标的的达成。
课程收益
● 参训者能够掌握一张表标的设定法，设定出聪明（SMART）的标的
● 参训者能够掌握作为管人者怎样将主要精力投放在“要害的“事务上
● 参训者能够掌握作为管人者怎样将标的有效分解成具体的差事
● 参训者能够掌握作为管人者怎样选项事务交办的对象并能够明晰预期的事务成
果
● 参训者能够掌握作为管人者怎样对事务交办对象提供有效的反馈，拉升执行效
果。
课程大纲
课程模型
开班分组团建和参训者问题收集、课程轮廓和课程内容引见
首讲：【设定标的】一张表，设定出聪明（
SMART）的标的
小组碰头：何为标的？为何要标的？
一、标的和目的的区别
1. 目的是意义和价值主张
2. 标的是衡量目的是否达成的量化指标
实例拆解：这样的标的可达成吗？为何？
二、怎样规划出聪明（
S.M.A.R.T)的标的
1. S—标的要具体化、明晰化
2. M—标的要可量化、行为化
3. A—标的要可达成、有挑战
4. R—标的要有相关性
5. T—标的要时限性
实例分享：
“目的”和“标的”的转化编写招数
小组上手：《我的聪明标的》
三、
6 大问题，拉升标的设定后的成功概率
1. 价值影响—标的达成会带来什么成效
2. 阻碍识别—达成进程会遇到哪些阻力？怎样减少阻力影响？
3. 资源诉求—需要哪些资源？
4. 误差管控—允许的最大误差/差异？
5. 进程查验—什么时候查验进展情况？查验要项为何？
6. 赋能诉求—需要提供哪些培训或者学识？
情景还原：一张标的管控表操练
次讲：【锁住要害】管人者怎样将主要精力放在
“要害的”事务上
实例拆解：忙碌的王经理
一、标的设定后的优先等级管控抓手一
“艾森豪威尔矩阵”
1. “紧急”并且“要害”的定“1 级”
2. “要害”但“不紧急”的定“2 级”
3. “紧急”但“不要害”的定“3 级”
4. “不紧急”并且“不要害”的定“4 级”
二、标的设定后的优先等级管控抓手二
“丰田报酬矩阵”
1. 收益大，达成容易，定“1 级”
2. 收益大，达成困难，定“2 级”
3. 收益小，达成容易，定“3 级”
4. 收益小，达成困难，定“4 级”
三、锁住在
“要害的”事务的招数
1. “4 看”诉求
2. “2 心”从微观到宏观
3. “7 眼”：“看变化，思挑战、找影响、察契机、明打法、要行动
三讲：【管控规划】管人者怎样将标的有效分解成具体的差事
一、规划和标的的关系
1. 规划是以标的为基础
2. 规划的内容涉及到“人员”、“事情”，“时间”、“资源”的统筹
3. 规划是以“最小的投入换来最大的收益”的规划进程
二、规划的
4 种类型
1. 按照涉及广度划分
2. 按照时间周期划分
3. 按照标的明晰度划分
4. 按照项目属性划分
三、拟定规划的
5 大要点
1. 差事名称要准确
2. 标的清晰要可数
3. 事务责任要到人
4. 完成时间要到天
5. 措施举措要得力
四、规划内容的
8 大基本构成
1. 差事名称-干什么
2. 来由/意义-为何
3. 完成举措或者要害节点-怎么做
4. 达成标的-做到什么层次
5. 责任人-谁负责
6. 参与者/支持者-谁支持
7. 起止时间和完成天数—时间规划
8. 奖惩约定—利害拆解
五、有效开展规划的
6 大步骤
1. 确定标的：规划的标的也要符合“SMART”要则
2. 探寻路径：穷举达成标的的的要害差事
3. 确定最佳路径：找出 3-5 项具备因果关系的标的和差事
4. 转化事务事项：利用 5W2H 办法开展差事的详细编写
5. 编排事务次序：利用“艾森豪威尔”、“丰田报酬矩阵”排定事务优先顺序
6. 定期查验和持续精进：利用 PDCA，开展阶段性回顾和拉升
实例拆解：常见的标的和差事的因果关系模型
实例拆解：常见的规划指标量化类型
六、编排规划时需要考虑的
4 类定位和分工
——A:负责人、R:执行人，C:被咨询人、I:被告知者
实例拆解：
ARCI 和流程管控
情景上手：基于公司某差事
/流程的 ARCI 梳理
四讲：【执行规划】管人者怎样选项事务交办对象并明晰预期结晶
实例拆解：谁才是最佳的规划委派对象？
一、规划委派对象选项的四大思索
1. 差事—做什么？
2. 本领—基于差事的开展需要哪些本领？
3. 人选—基于本领的要求有哪些合适的人选？
4. 适配度—人选的当下事务量、事务本领以及事务兴趣怎样？
二、和委派对象明晰差事预期的十大维度
1. 差事名称--干什么？
2. 目的描述--为何要干？
3. 成功准则--干成什么样子？
4. 收益影响（组织）--差事的完成和否对组织/队伍的影响
5. 利益影响（个人）--差事的完成和否对受派人的影响
6. 限制条件—需要遵循的条件和规范
7. 资源支持—会提供哪些资源支持
8. 阻碍识别—会遇到哪些阻力
9. 误差管控--允许的最大误差/差异？
10. 进展查验—确定查验要项、查验准则和评价维度
三、需要提醒委派对象执行规划期间的
3 个要害反馈点
1. 接受差事要反馈—重复诉求，确认正确领会
2. 遇到阻力要反馈—拆解+建议/行动+咨询
3. 事务完成要反馈—结果+收束
五讲：【查验和反馈】管人者怎样对事务交办对象提供有效的反馈，拉升执
行成效
一、查验规划的
3 个要点
1. 时间—进度
2. 数量—产出
3. 质量—可靠度
二、反馈前的
3 个思索
1. 会不会强化员工的积极行为？
2. 是否有助于拉升员工的本领？
3. 是否在破解一个要害的问题？
三、反馈的
7 个准备（进程回顾和机会洞察）
1. 收集资讯：描述你要就什么行为，情况提供反馈
2. 描述影响：描述行为或者情况对队伍产生的影响
3. 强调预期：描述在反馈后会得到的预期结果（优点加强，不足改进）
4. 时间选项：什么时间是给与反馈的最佳时机，执行层面，能够让员工乐于接受反馈意见
5. 阻碍识别：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？怎样克服？
6. 反馈人选：谁最适合来给与反馈？
7. 可持续性：怎样让反馈成为一个可持续的流程，支援达成标的？
四、反馈的五个步骤
第一步：征询意见 第二步：锁住行为 第三步：说明影响
第四步：挖掘原因 第五步：给与鼓励
情景还原
1：怎样给出正面反馈
情景还原
2：怎样给出负面反馈
五、利用复盘
4 步法，持续拉升员工本领
1. 回顾标的—锁住标的 2. 评核结果—找到差距
3. 回顾进程—识别动作 4. 推演规律—找到成功的举措
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|刘成老师
适合谁听
公司中基层管人者等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。