课程背景
在当今复杂多变并且竞争激烈的商业环境中，公司的演进倚重于高效队伍的运作，而经理作为队伍的带队人，其管控本领举足轻重。对于新任经理而言，他们虽有一定专精本领，但在队伍管控方面心得相对不足，急需拉升综合管控本领以化解各种挑战，带领小规模队伍在公司中发挥更大价值。以下几个情境中新经理人容易出现一些问题。
规划时业务标的、方向不明晰，对队伍定位和价值认知模糊，难以将公司方略和队伍事务结合，致使规划缺乏清晰方向。不重视流程梳理，导致事务流程混乱，跨部门协同障碍重重，影响整体效率。
差事布置时，分配不合理，未充分考量差事和员工特性，导致差事难度和员工本领不匹配，影响事务质量和员工积极性。
绩效拟定时，标的设定不合理，绩效标的主观随意或者缺乏挑战性。在员工事务期间，未能提供及时有效的带练支持，阻碍员工绩效拉升。评价进程缺乏公正透明性和统一准则，易引发员工不满，破坏队伍和谐。
激励员工时，倚重物质激励，忽视员工精神诉求，长期激励成效不佳。未关注员工个体差异，激励措施无法满足多样化诉求，成效大打折扣。
复盘收束时，未认识到其对队伍成长的要害意义，将其视为走过场，敷衍了事。办法欠缺。收束时仅简单罗列事项，缺乏深度拆解，无法提炼心得教训，难以为后续事务提供指导。
本课针对上述新任经理面临的管控问题，提供系统、周全的解题打法。借助纵深剖析规划、差事布置、绩效拟定、激励部属和收束事务等等要害管控领域，教授实用的办法和招数。借助本课，新任经理将能有效拉升管控本领，炼就积极高效队伍，有力促成公司演进。
课程收益
● 掌握从规划、差事、绩效、激励到收束的系统管控流程和相关抓手（如OKR、B.E.T模型等等），拉升管控本领
● 学会运用规划、差事、绩效、激励和收束中的实用抓手（如四象限、5步法等等），让管控事务更科学高效
● 掌握规划4步法、绩效带练5步谈话结构、复盘5步法等等核心办法，把握管控要害环节
● 领会并运用赫茨伯格双因素理论等等管控理念，精进管控打法，激发员工潜能
● 借助有效交流和激励（多种认可员工方式等等）增强队伍协同，拉升凝聚力和事务效率
● 助力经理带领队伍创造更多价值，助推个人职业演进，拉升影响力
课程大纲
课程导入：从个人贡献者到经理人的定位转换
一、个人贡献者
VS队伍带队人
实例导入：
我开始晋升带队伍了，但我一点不开心
1. 两种定位转换
1）个人贡献者：关注于个人差事完成
2）队伍带队人：着眼于队伍整体标的
2. 定位转换是“转换”什么
1）思路方式：从个人视角拓展到队伍视角，注重队伍整体利益
2）事务本领：掌握队伍管控、交流协调、标的设定、绩效评核等等多项新本领
二、新定位的挑战和机遇
1. 挑战重重：队伍管控难、事务压力大、人际关系复杂
2. 机遇带来成长：个人成就感拉升、综合管控本领拉升、练出队伍信念
第一步：规划事务
——做一个有全局观的经理人
一、规划内容导入
实例：
迷茫的新经理
1. 规划的意义
2. 规划的分类
1）业务运作规划：重全局
2）项目管控规划：重结果
二、业务内容规划
实例：
这样的规划有什么问题？
1. 防止误区：错将标的当规划
2. 需要解答3个问题
1）定位：队伍是干什么的？
2）标的：队伍的产出为何？
3）路径：队伍借助什么途径达成标的？
3. 部门定位和队伍价值
示例：
资讯技艺部、安全质量营运部等等
——队伍价值的构成要素
1）对象：我的队伍为谁服务？
2）产出：为他们输出什么核心价值？
3）准则：怎样评价输出是成功的？
操练：
写一写我队伍的价值
4. 确定年度事务重心
1）3个要则：以终为始全局性、方略性
2）年度到季度拆解：借助OKR抓手，O和KR的设定要则
5. 规划要害差事
1）4步法：确定目的、罗列事项、设立准则、确定要害差事
小组操练：
规划要害差事
2）差事分类和行动规划
a日常型差事：流程规划、岗位规划、预算规划
b项目型差事：项目规划
三、业务链路规划
实例导入：
小丽的困惑
1. 流程的价值：确定边界、落实标的、落实责任、精进进程、拉升效率
2. 流程绘制
1）流程3要素：输入输出、定位、活动
2）泳道图绘制5步法
第
1步：确定流程的起点和终点
第
2步：识别进程中的定位和所有活动
第
3步：排列活动间的推演关系
第
4步：确立中间审核点以及审核准则
第
5步：用直线箭头画出流程图
操练：
帮刚才实例里的小丽梳理下流程图
3. 流程规划的6要则
——方略导向、端到端、流程视角、不重不漏、集成共享、推演清晰
4. 流程监控的5个要害指标
——流程流转周期、中间审核步骤、流程执行指标、流程精进指标、设定流程监控要害指标
四、业务岗位规划
实例拆解：
技艺专家担任队伍负责人失败的实例以及原因拆解
1. 岗位规划的意义：人岗匹配助力业务达成
2. 岗位规划的3个步骤
1）确定岗位要害本领素质
2）拆解个体以及队伍现况
3）拟定用人和演进规划
胜任力公式：
胜任力
=满足岗位要求的才能
3. 意愿本领矩阵2要素：本领+意愿
实例：
四个部属分别属于哪个象限
操练：
盘查队伍成员归属的象限
4. 岗位规划的常见误区：演进人不如招人、后备人员定位、队伍小不建后备链
第二步：布置事务
——做一个有执行本领的经理人
一、怎样布置事务
1. 心中有数才能布置事务
——什么样的事务、布置给谁、达成什么样的目的
操练：
用
2分钟时间罗列3-5项你最近给部属布置的事务
抓手：
差事梳理四象限
—梳理事务和人员
操练：
将刚刚罗列的
3-5项事务按照四象限开展梳理
2. 布置事务的目的
1）完成差事标的
2）练就部属：在具体的事务中用事成人
抓手：
用事成人四象限
小组碰头：
哪个象限适合练就部属
收束：
看对事，选对人；用人成事，用事成人
二、布置事务的办法
实例展示：
这个事务有没有布置清楚？
小组拆解实例：
领导想说的
VS部属领会的
1. 布置事务四步走
步骤
1：事务来由——产生的原因，从实践看，涉及的人员
步骤
2：完成期限——最后交付的时间，从实践看，具体到日期
步骤
3：要求结果——事务需要达成的状态
步骤
4：优先顺序——在员工现有事务中的排序
操练：
对近期业务某个异常资料开展拆解
2. 布置事务三确认
确认
1：知不知道标的——确认部属对标的的领会程度
确认
2：怎样完成标的——确认完成标的的路径和办法
确认
3：有什么资源——确认资源和障碍
操练：
对异常资料的差事部署开展三确认
三、阶段抽查
1. 阶段抽查的方式
1）定期呈报抽查
2）设定差事里程碑
3）走动式非庄重抽查
2）非庄重情境
具体话术：
进度到哪一步了？项目资料怎么样？问题破解得怎样了？
2. 象限和抽查方式的最佳匹配
1）事务复杂度高，员工熟练度高：设定差事里程碑
2）事务复杂度高，员工熟练低：定期呈报抽查
3）事务复杂度低，员工熟练度低：非走动庄重抽查
碰头：
怎样防止抽查引起引起资深员工不爽？
四、收束验收
1. 验收的后续动作
1）差事完成：收束办法，下次拉升
2）差事没有完成
a本领欠缺：接受培训
b动力欠缺：找到激励办法
2. 布置差事心诀
1）布置差事有来由
2）交代来由有准则
3）拆解准则有执行
4）完成执行有检核
5）开展检核有改进
3. 特殊情况化解
——部属为何拒绝了你布置的差事？
实例：
米小粒拒绝了上级的差事布置，针对实例你的破解思路为何？
思路：
从我们自身找原因
1）我们的差事安排是否合理？
2）部属是否认可或者清楚这是他职责范围内的事情？
3）我们是否让部属明白这件事一定要交给他做的原因？
收束：
布置好每一次事务，带领队伍打
6次胜仗，之后就是无条件信任
第三步：绩效管控
——做一个有评判力的经理人
一、绩效管控流程
故事导入：
猎人和猎狗的故事
——标的设定、带练、绩效评价、结果交流
二、怎样拟定合理的绩效标的
1. 何为好标的
课堂操练：
这个标的哪里出了问题
——绩效标的构成要素
1）绩效指标：具体明晰、行为化、独立性
2）绩效标的：可衡量、可到达、时限性
2. 怎样拟定绩效标的
1）从方略到执行的进程：使命愿景到行动规划
2）两类绩效标的：战功和内功标的
3. 怎样达成标的共识
1）绩效标的形成进程
——共识部门绩效→下级主动思索个人标的→庄重会议明晰绩效标的→庄重通知标的
2）部门内达成共识的办法：资讯明晰、多次会议、庄重通知、重复提醒和修正
4. 怎样开展绩效带练
1）为何做带练
碰头：
减肥成功的要害因素为何
结论：
员工对自身事务表现反馈的诉求
2）给谁做带练——高效选项你的带练对象
抓手：
带练对象选项四象限
3）怎么做带练
视频：
观看视频
1和2，前后绩效带练的区别为何
碰头：
调整之后是否有改进
a绩效带练谈话结构：开启碰头-澄清资料-演进方案-达成共识-收束碰头
b找到“演进方案”的步骤：差异拆解-根因查找-标的review
c绩效带练注意事项：用资料事实、关注情绪、尊重认可、共同破解、形成规划
d员工绩效面谈参考问题和绩效跟踪表保留
5. 怎样做好绩效评价
1）绩效评价的目的和意义：对组织绩效拉升的作用
2）绩效评价的3个基本要则
——公平公正要则、统一准则要则、综合考量要则（队伍携手、价值观等等）
实例碰头：
领导这么打绩效是否合理
3）绩效评价的5个流程：绩效自评、上级评核、结果校准、结果交流、360邀请和环评
6. 怎样做好绩效结果交流
视频：
你想要这样的绩效结果交流吗？
1）绩效结果交流的标的和要则
a不同绩效情境下的交流标的（高、中、低绩效）
b交流基本要则（庄重反馈、资料说话、双向交流、情境预判）
2）不同绩效情境的交流要点（按照3个实例展开）
a和高绩效同学交流3个要点
b和绩效中段有落差同学交流3个要点
c和低绩效并且态度不好同学交流4个要点
d各类特殊情况同学交流3个要点
抓手：
绩效交流常用话术
4）绩效结果交流注意事项：防止推卸责任、不放弃低绩效员工、资料说话、真诚交流
第四步：激励部属
——做一个能打胜仗的经理人
一、何为激励
1. 激励的本质：激发（事务动机）+鼓励（自我驱动）=达成预期标的
实例：
为何刚刚升完职，加完薪的员工却突然提出离职？
2. 激励的分类
1）物质激励：奖金，股权、升职、加薪、小福利等等
2）非物质激励：培训机会、呈报机会、表扬认可、归属感、责任感、尊重、挑战性事务等等
碰头：
你们部门常用的非物质激励方式为何？哪些你觉得成效还不错？
3. 赫茨伯格双因素理论
收束：
物质激励是激发积极性的基本因素，但非物质激励是巨大的促成力
二、有效激励的方式
1. 构筑责任感
1）责任感对员工的意义
2）练出负责任员工的方式
——慎重安排差事、设定高绩效准则、提供自我将控资讯、提供参与机会
头脑风暴：
还能够哪些方式增加员工的参与感
2. 激发成就感
1）领会识别员工诉求
——因人而异、投其所好、心谈办法（弄懂事实、情感、诉求）
定位担当：
3人为一组，还原心谈情境，还原后感受分享
2）认可激发员工
实例导入：
领导对部属不同的反化解员工的影响
a认可时机：表现好、有进步，过难关、小胜仗、大胜仗
b认可方式：口头表扬，书面表扬、奖励、第三方认可、B.E.T模型等等
c认可员工的意义：发现亮点、强化行为、改进关系、增强领导力
3. 炼就凝聚力
1）好队伍的准则：能定制、易施行、超实用、敢打仗、能打仗、有氛围
2）炼就队伍凝聚力的要素：共识标的、承诺行动、以身作则
队伍活动：
碰头理想队伍氛围以及个人行动承诺
收束：
激励不是走形式，而是走心
第五步：收束复盘
——做一个有成长型思路的经理人
一、收束的概念和常见情境
小组碰头：
何为无效、有效收束
公式：
收束
=回顾拆解+规划未来
——常见收束类型
1. 周期性收束：固定性（日、周、月、季、半年、年收束）
2. 项目性收束：及时性（针对项目、经过）
二、周期性收束
操练：
完成周期表，请参训者思索不同周期收束的目的、听众、听众关注点和写作核心内容
1. 误区拆解
误区一：
“都一样”（未认识到不同周期收束的差异）
误区二：
“先射箭再画靶”（缺乏明晰标的和规划）
误区三：
“避重就轻”（美化事实，报喜不报忧）
误区四：
“只关注自己和上级”（缺乏360度周全性）
误区五：
“都要害，都要写”
2. 呈报前查验
交叉查验法：
从部属、兄弟部门、上级三个角度开展查验
3. 年终收束撰写：有层次，有理有据，有办法
1）事务概述：看全貌、看重点、重点展开、拆解提炼
2）亮点和不足：亮点以及原因、不足以及原因
3）规划：业务规划、队伍规划
实例拆解：
每个月饮料销售量
4. 加分事务：让听众“哇！”
三、项目性收束
1. 项目收束时机
举例：
以公司新品上市为例，带出参训者思索项目在不同阶段开展收束的意义和时机
2. 收束注意事项
1）关注重点：停留在原因发现而不是停留在数字表面
2）提炼心得和规律：挖掘数字背后的得失、用户诉求痛点、市场特点等等
3. 项目复盘办法
举例：
小米复盘五步法
S1评核结果：回顾目的、回顾标的、对比结果、亮点和不足
S2还原进程：还原要害经过、还原要害决策、还原队伍动能
S3拆解原因：产生亮点的要害要素、造成不足的根本原因
S4收束心得：成功心得、失败教训
S5运用推广：改开展动、推广复制
活动：
按照指令撕纸，执行层面，最后的图形一样吗？
4. 复盘误区和要害成功要素
1）常见误区：为了证明自己对，流于形式、追究责任、推卸责任、迅速下结论
2）要害成功要素：开放心态、坦诚表述、实事求是、反思自我，集思广益复盘的适用范围
复盘范围：
复盘不能用于未发生的事情和不是自己亲身经历的事情
6. 实地收束4步法
1）过方案：整个进程进展
2）说得失：模块负责人解说，其他人补充
3）做收束：共性5个问题+3个亮点
4）落文档：形成文档，具体来看，换岗传递
7. 实地收束价值
1）组织者得到锻炼
2）及时提炼学识，沉淀心得
3）及时发现问题，防止事后抱怨
4）激发成就感
四、收束呈现成效拉升
1
.
收束搭建
3步法
1）先想：明晰目的、思路
2）再写：组织内容、结构等等
3）后删：精简语言、突出重点
2.
结构示范
——标的和结果、难点和挑战、打法和行动，未来打法
3
.
搭建要点
1）用数字、事实、细节来呈现资讯化语言
2）结论先行+以上统下
3）归类分组+推演递进
收束
：
养成习惯
——时时复盘，事事收束（日常化，制度化）
课程回顾：
5步的核心内容
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|曲海缔老师
适合谁听
队伍Leader——刚升职开始带队伍、或者管控心得在2年以内的管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。