课程背景
我们无法教人任何东西，只能支援他们发现一些东西
方略协同是系统问题，需要系统的思路才能破解；
方略协同不是本领问题，而是勇气问题；
无论是创业公司还是成熟的大公司，都不缺方略，但为何样的方略才是有意义的方略，怎样保
证方略的落实，才是真正的问题所在！
本工作坊不是教导公司家怎样拟定方略，由于最弄懂自己公司的肯定是公司家自己！而是支援企
业家们看到，在公司不同的演进阶段，什么样的方略才是有意义的，更为要害怎样保证方略的协同落
地，执行层面，才是更为有意义的！
本工作坊不同于传统的培训，运行层面，整合 GE 的“群策群力”和美国 CEO 圆桌会以及私董会模式，以案
例纵深碰头的形式，采用群体动力办法，破解最常见、最难以破解的实际事务中正在发生的问题或者长
期困惑，并促使全体参训者在换位思索和 U 型思索的进程中达成互相激发和感悟，研习办法和本领，提
升问题破解本领和领导力并能够实际运用实例的目的。
首先，工作坊的理论轮廓不只是来源于学术研究，在实际应用里，而是来源于二十多年的实战提炼，并得到了近
2000 家公司的验证；
其次，工作坊形式的突破，方略实战沙盘的体验，让公司家们从根源上看到不同阶段，什么才是
有意义的方略，找到阻碍方略协同落地的障碍；
三，工作坊的主角不是老师而是公司家们，他们在导师教练方式的带出下，拟定符合组织实际状
况的、可操作性的、方略协同的办法。
课程收益
体验方略协同沙盘，直面方略协同现况；
弄懂方略协同模型，挖掘协同问题根源；
研习方略协同要素，掌握方略解码办法；
拟定方略协同标的，落实方略执行规划。
课程大纲
单元一：方略协同的反思
单元内容
方略协同的意义
方略协同的“五大障碍”
方略协同的三个前提
前瞻性
系统性
连贯性
GREC 方略协同模型
Goal 方略标的
Roles&Responsibilities 定位职责
Effective workflowes 有效流程
Collaborative culture 协同信念
带出和思索
阻碍方略协同落地的障碍为何？
方略协同的三个前提意味着什么？
方略协同现况诊断4
单元二：版权沙盘——头部玩家（5.0 版本）
单元内容
体验方略协同的全进程
看到本公司方略协同的现况
找到方略协同拉升的要素
为具体拉升办法做准备
抓手和办法
沙盘体验
还原公司各个核心部门，部门有各自的职责和标的
公司有不同阶段的方略标的
道具涉及差事书、积木、筹码、抢夺卡等等
有规定的奖惩制度
在规定时间内完成方略标的方为胜利
拆解碰头
沙盘的实地复盘
出现这些问题的原因
结合事务现况的思索
单元三：GREC 方略协同四要素——方略标的
单元内容
方略标的的干扰因素
方略标的的设定要则
统一方略标的认知的步骤
带出和思索5
组织现阶段的优劣势
适合现阶段的方略标的到底为何？
怎样评核方略标的的正确？
怎样克服方略标的的干扰因素？
怎样保证方略标的得到贯彻？
单元四：GREC 方略协同四要素——定位职责
单元标的
基于方略的职责划分要则
各系统必须承担的职责
各系统职责外能够补缺的部分
带出和思索
现有的职责能够支持方略标的吗？
各系统的职责的划分依据为何？
有哪些部分是职责覆盖不到的地方？
怎样让职责能够覆盖所有空白地带？
怎样保证这些职责得到执行
单元五：GREC 方略协同四要素——有效流程
单元标的
完善的流程特征
流程支撑方略的意义
基于方略的流程梳理6
带出和思索
现有的业务链路能不能支持方略？
各系统的职责怎样在流程中体现？
流程梳理的要害环节为何？
怎样利用流程覆盖职责空白点？
单元六：GREC 方略协同拉升要素——协同信念
单元标的
方略协同信念的意义
刚柔并济的协同信念
刚性制度
柔性关系
带出和思索
方略落地需要什么样的信念支撑？
协同信念的具体体现在什么方面？
阻碍协同信念的障碍有哪些？
公司方略协同五个会议
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李刚老师
适合谁听
公司决策层、核心高层。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。