课程背景
管控业务上的事情我在行，人员管控的事情还是由人力资本部来处理吧，不是我不去关注员工。
而是每天太忙碌，面对老板事务要求的高准则压力够大了，还哪有时间来关注每一位员工？精力总是
有限的！作为直线经理，换个角度看，常常会这样认为。
直线经理承受着夹层压力，上级的高准则，同级的不配合，下级的不成熟，买方的挑剔……一提
到现况，很多人都会用“忙、累、烦”来形容。更要害的是，直接经理大多数非学管控出身，多由业
务或者技艺主力提拔到管控岗位，“做而优则仕”。
怎样让技艺转化为管控，从个人出色影响到队伍出色是他们急需破解的要害问题。怎样从根本上
改变这种状态，有效拉升部门的管控效能？支援管人者“忙、累、烦”中解放出现。面对这种种的问
题，本课，将极大地增进各岗位对人力资本管控意义的认识；助推公司管人者树立正确的、前瞻
性的人力资本管控观念；强化管人者在人力资本规划、招聘、员工演进、岗位管控、绩效管控和薪酬
管控等等方面的职能；拉升各部门的总体绩效。
课程收益
弄懂人力资本管控理论，拓展管控格局；
弄懂人力资本管控职责，觉察管控现况；
掌握人员选聘招募招数，有效招聘英才；
掌握人员绩效管控招数，拉升队伍业绩；
掌握人员有效培育办法，有序演进员工；
掌握人员有效激励措施，有效留存英才；
跟踪落实课堂研习成效，构筑管控信念；
课程大纲
单元一：为何要从理事走向管人
新时代的特征和挑战
新时代管人者的职责
为何要从理事走向管人
管人者应具备的人力资本管控观念3
管人者应具备的人力资本管控定位
直线经理和人力资本部的职责区分
管人者人力资本管控金字塔
信念为基础
方略为导向
选人
用人
育人
留人
实例辩论：主力员工离职到底是谁的错？
单元二：非人管控之人力资本方略
公司方略和人力资本方略
人力资本方略的类型
人力资本方略和信念的对应
不同经营阶段的人力资本方略
人力资本方略拟定的程序
内外部环境拆解
人力资本方略的拟定
人力资本方略的施行
人力资本方略的评核
单元二：非人管控之选人——英才配置
英才配置的标的4
英才配置的职责分工
英才配置的六步骤
识别招聘诉求
五个要点
确定招聘准则
三个准则
甄选候选人简历
甄选七步法
施行有效面试
面试问题的规划
面试 STAR 法
评核候选人
决定录用
结构化面试的施行招数
上手和定位担当：1、招聘准则规划
2、STAR 面试上手
单元三：非人管控之用人——绩效管控
何谓绩效管控
为何要做绩效管控
经理人在绩效管控中常犯的错误
经理人在绩效管控中的定位定位
绩效管控循环架构
绩效标的设定5
定量和定性标的
标的设定办法
绩效带练
带练的意义
带练的前提
带练的 TOPSA 模型
绩效评核和反馈
绩效反馈和带练的异同点
有效反馈的八步法
实例操练和定位担当：1、标的设定操练
2、绩效带练上手
3、绩效反馈实例
单元四：非人管控之育人——人员练就
为何要练就部属
练就部属的前提——主力盘查
主力盘查的内容
主力盘查的范围
主力盘查的模型
英才分类九宫格
练就的 GAPS 拆解法
员工练就的七个途径
练就员工的六步法
在岗练就的办法6
实例操练和定位担当：1、主力盘查操练
2、规划小王的练就规划
单元五：非人管控之留人——部属激励
激励的六大误区
激励原理和激励理论
激励三要素
有效激励的八大措施
荣誉激励
成长激励
标的激励
榜样激励
参与激励
放权激励
情感激励
正负激励
事务实地激励五步法
影片研习和实例：1、球场的激励
2、规划有效的激励措施
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李刚老师
适合谁听
公司各级管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。