课程背景
随着机器智能（
AI）技艺的迅猛演进，公司的营运方式和管控模式也在发生翻天覆地的变化。中层管人者作为连接高层决策和基层执行的要害定位，必须适应这一变化，以便更好地领导队伍、拉升绩效、达成公司标的。
中层管人者在公司中承担着承上启下，战术指挥的要害
“阵眼”作用，而在管控中，大量公司往往会遇到以下痛点：
定位定位不清：中层管人者在公司中的定位模糊，职责不明晰，导致事务效率低下。
标的管控薄弱：缺乏有效的标的设定和管控办法，难以激发队伍潜能。
绩效管控困难：无法有效评核和拉升员工绩效，导致士气低落和英才离职。
革新本领不足：面对迅速变化市场环境，革新意识和本领缺乏，难以带领队伍达成突破。
招聘面试不科学：缺乏科学的面试招数和抓手，导致英才选拔不精 准。
交流协同低效：交流不畅和协同不力，影响队伍的整体效率和事务氛围。
队伍教练本领缺失：缺乏成为高绩效队伍教练的本领，难以持续激励和演进队伍成员。
本课旨在借助系统性地拉升中层管人者的管控本领，并引入
AI技艺赋能管控实践，支援参训者在新时代来由下脱颖而出，成为高效、革新的领 导者。
课程收益
●
明晰定位定位：支援参训者清晰领会中层管人者的定位和职责，拉升管控笃定和效率。
●
掌握标的管控：研习并掌握科学的标的设定和管控办法，拉升队伍执行本领和标的达成率。
●
精进绩效管控：掌握绩效评核和拉升的有效打法，拉升队伍整体绩效和员工满意度。
●
拉升革新管控：练就革新思路，掌握革新管控办法，带领队伍在变革中获得竞争优势。
● 运用
STAR面试招数：掌握STAR面试招数，拉升英才选拔的准确性和有效性。
●
加强高效交流和队伍协同：拉升交流招数和队伍协同本领，营造积极、高效的事务氛围。
●
成为高绩效队伍教练：持续激励和演进队伍成员，达成队伍高效运作。
课程大纲
首讲：
管人者定位定位和认知
思索：
管控的
意义
——
管控是服务而不是权利
管人者的意义：
赋能队伍，借助队伍拿结果
/借助驱动别人拿结果
对比拆解：
管人者，主力，劳动模范三者的差异
一，
Leader的成长之路
1. 管：人有惰性，需要管，督导
2. 理：要理顺关系，将合适的人放在合适的位置，让队伍更具备执行本领
3. 者：真正的大师，有很强的魅力，凝聚一帮人
二、管人者的
4种误区
1. 保姆型
2. 甩手掌柜型
3. 土皇帝
4. 自然人
三、管人者的定位定位
1. 对买方：价值创造者
2. 对部属：为队伍定方向定标的，启发队伍定标的
3. 对平级：协调者&携手伙伴
4. 对上司（向上管控）：和上司一起拿结果
四、管控准则
1
.
标的达成
2
.
进程管控（要害）
要点：
价值观（
3要素）——价值定义，价值创造，执行层面，价值分配，
七、合格管人者的画像
——下军之将，尽己之力，中军之将，换个角度看，尽人之力，上军之将，尽人之治
1.
头部管人者用大脑
2
.
腰部管人者善指挥
3
.
腿部管人者强执行
八、构筑自我认知
——“照镜子”
——批判和自我批判，运行层面，找到自己认知盲区
1.
以客为先
——
外部定义
2
.
以终为始
——
结果导向
3
.
以人为本
——
向下横向向上交流
——人对自己看法
vs他人对自己的看法，从实践看，只有20%-30%是一致的；70%高看自己；
照镜子的抓手：
KISS复盘法
AI运用情境
一
：
采用
AI定位自己的管控风格和个性量表（MBTI）
次讲：以终为始
——
标的管控
名言导入：
有了标的才能确定每个人的事务，因而
“公司的使命和差事，必须转化为标的”——
彼得
·德鲁克
标的管控
的作用：
公司具备明晰的标的，并且在组织内部形成紧密携手的队伍才能取得成功
图解标的管控流程：
MBO,MBR即公司的经营，以标的管控为始，以结果管控为终，并且循环往复
一、标的管控的要害动作
1
.
定标的
2
.
通标的
3
.
追标的
抓手：
PDCA模型
三、标的管控中的常见问题
1.
缺乏对标的管控的真正领会
1）标的本身不能真正领会
2
）标的的设定过高，看不到
2
.
标的设定是固定的，不过人员调整了，标的并未调整
1）标的的拆解仅仅是数字（人、货品、资源、时间等等都缺失）
2
）完成标的的人本领匹配不够
3.
缺乏跟踪制度
1）追的指标太多，顾头不顾尾
2
）针对要害节点的落地有问题
4
.
缺乏激活员工的抓手
实例研习：
分别拆解
“定标的”
“通标的”“追标的”三个公司标的管控实例，并基于所学内容，开展研讨。
AI运用情境
二
：你的机器智能参谋
—GPT在标的管控中的运用（标的设定，标的细化）
三讲：结果导向
——
绩效管控
一、
绩效管控
的
3大意义
1
.
对公司：确保方略和信念价值观的贯彻落实，阶段性事务标的的达成。
2
.
对管人人员：助推部门标的的达成，拉升管控水平，作为薪酬和岗位调整的依据。
3
.
对员工：明晰职责和标的，助推绩效水平拉升，激励自我改进。
二、绩效管控流程
图解：
全周期总纲
1
.
标的拟定和分解
2
.
进程管控
3
.
绩效评核
4
.
绩效结果运用
三、绩效达成进程管控
1.
监控和调整
1）构筑有效的监控平台，及时预警和纠偏
2
）回顾和改进：借助交流带出下级主动思索，达成标的
2
.
改进和带练
3）查验和预警升级，改进纠偏
4
）回顾调整，进程交流和带练
四、
绩效结果评核
第一步：事务成效评定
——评核员工的事务表现，确定绩效等级
第二步：绩效面谈
——面对面交流绩效结果，提供反馈和改进建议
第三步：改进规划
——拟定详细的改进规划，持续跟踪执行情况
五，
绩效结果运用
1
.
用于奖励先进、鞭策落后，换个角度看，调整薪酬和岗位
2
.
基于评核结果，拟定和施行改进措施，拉升整体绩效
实例拆解：
差事按照时关闭率和工位资讯维护准确率的拆解
实战上手：
还原绩效面谈和改进规划的拟定
AI运用情境
三
：
采用
GPT开展绩效拆解，并生成绩效改进参考建议
四讲：从
0到1
——
革新管控
革新：
是采用新的学识，提供顾客所需的新服务以及货品，包括发明和商业化。
熊彼得的革新理论：
包括引入新货品、采用新技艺、开拓新市场、获取新的原料来源以及实行新的公司组织形式
革新核心精神：
改变主体的诉求属性以及买方客体的属性，最终满足主体的诉求
一、革新管控进程
1
.
规划阶段：拆解革新机会的来源，规划新的革新系统组成单元的属性状态
2
.
操作阶段：动手改变革新系统组成单元的属性，包括发明、申请专利、商业化等等
3
.
评核将控阶段
二、公司革新管控的实践
1.
革新获取方略优势的途径：包括开发新货品、开拓市场、精进组织结构等等
2
.
革新类型：货品革新、服务革新、程序革新等等
实例：
全球化和国际化环境下的革新行为：
NIKE的革新管控实例
三、
6大革新的困境和破解打法
1. 关注现有买方的诉求的困境和化解
2. 财务业绩的压力的困境和化解
3. 资源倚重的困境和化解
4. 组织惯性和信念的困境和化解
5. 成熟市场中的竞争压力困境和化解
6. 传统绩效指标的局限性的困境和化解
AI运用情境
四
：
采用
GPT开展革新头脑风暴和灵感捕手，并开展革新推演和价值论证
五讲：慧眼识人
——
面试招数
一、
STAR面试法
1. Situation（情景）
：
描述经过发生的来由和情境
2. Task（差事）
：
描述候选人需要完成的差事
3. Action（行动）
：
描述候选人为完成差事采取的具体行动
4. Result（结果）
：
描述行动的结果和对差事的影响
实例拆解：
某款货品出现问题，买方投诉部件松脱，工程师
A提出两项改进建议，最终减少买方投诉25%
——
借助
STAR描述看到候选人的业务本领和事务绩效
二、
STAR面谈要点
1
.
有效性的评核
1）
行为经过离现在越近，预测未来表现的准确性越高
2）
经过的复杂程度不同，换个角度看，预示的行为等级也不同
3）
行为出现频次越多，从实践看，越能代表候选人的本领和特性
2
.
探求细节，刨根问底
1）
带出候选人描述经过的细节，实操中，防止非行为经过的回答
2）
关注候选人在特定情境中的思想，感受和愿望
注意事项
：
客观描述过去行为
1
）
防止感觉、情绪、想象、判断或者推测
2）
采用开放性描述提问（如
“怎样”“怎样”“什么”等等）
3）
强调过去发生的事实（采用
“昨天”“以前”“当时”等等词）
操练：
行为事例式问题改写
AI运用情境
五
：
采用
GPT开展候选人综合评核，成为你的HR助手
第六讲：凝聚人心
——
高效交流和队伍协同
一、交流的三大要素
1
.
交流的基本问题是心态
2
.
交流的基本原理是真诚
3
.
交流的基本要求是主动
二、高效交流的
5个要害
1. 组织员工行为整合的人文基础
2
.
准确有力的
表述
方式
3
.
强而有力的
说服
艺术
4.
稳定可控的
自我情绪管控
5. 同理
共情
的
有效
聆听
三、有效的交流反馈
1.
正面反馈
二级反馈：给予赞扬，执行层面，并说为何
/为何，
一级反馈：给予赞扬
零级反馈：什么都不说
2
.
负面反馈（
B
ICC
）
1
）
B：事实：资料，行为，现象
2
）
I：影响：导致对队伍，往细里说，对他人的影响
3
）
C：后果：对自己成为....的后果
4
）
C：信心：实际...要强的多，执行层面，对他仍然有信心
四、
5大交流情境以及要点
1. 对上级
——
换位思索、寻求支持
2. 组织会议
——达成共识、分配资源
3. 对部属
——
换位思索、寻求信任
4. 跨部门
——
换位思索、寻求领会
5. 对外（买方，渠道，携手伙伴）
——把握
底限
，达成共识
小贴士：
6交流疑难点的化解
交流情境实践（思索
&实例）
：
1）怎样做绩效面谈？
2）怎样开会拉齐标的？
3
）发现你部门的同学的事务问题，怎样交流并做改进建议？
4
）怎样
Review员工事务？
5）怎样给员工打绩效？
6
）布置事务时，员工有疑问，对你有挑战怎样处理？
7
）怎样做员工访谈？
AI运用情境
六
：
采用
GPT开展队伍交流风格以及冲突管控风格测评
、
采用
AI会议助手开展会议管控
第七讲：知人善任
——
高绩效队伍教练
对比拆解：
队伍和群体区别
实例分享：
一个好的队伍带来的意义和价值
阶段一：队伍组建期
1. 典型经过
：成员自我引见、队伍标的设定会议
2
. 要害冲突
：
成员定位不清晰、缺乏方向感
根因：
成员来由和期望不同
、交流不畅
3. 化解招数
1）明晰定位和职责
2）设定清晰的队伍标的
3
）有效的管控动作
4）组织队伍建设活动
5
）拟定队伍章程
实例：
新队伍启动会议，借助自我引见和标的设定使成员对项目有初步弄懂
阶段二：队伍激荡期
1
.
典型经过：意见分歧的碰头、差事分配不都引发的不满
2
.
要害冲突：权力和地位的争夺、交流障碍
根因：
不同的事务方式和个性、交流不及时
3
.
化解招数
1）助推开放和积极的交流
2
）带出队伍成员表述和聆听
4
.
有效的管控动作
1）定期队伍会议
2
）构筑反馈制度
实际实例：
队伍成员对差事分配不满，产生激烈碰头。借助管人者的带出和开放交流，队伍重新分配差事并构筑了更有效的携手方式。
阶段三：队伍规范期
1
.
典型经过：构筑队伍事务准则、拟定流程和规范
2
.
要害冲突：对规则和流程的不同领会、执行准则的差异
根因：
成员对规则的不认同，对流程执行的抵触
3
.
化解招数
1）强化规则的意义
2）鼓励队伍成员参与规则拟定
4
.
有效的管控动作
1）组织培训和宣讲会
2
）构筑督导和奖励制度
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老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|丛兴飞老师
适合谁听
公司中层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。