课程背景
公司的非人力资本部门的直线经理往往存在一些关于人力资本管控的观念上的误区：
首先，直线经理往往忙于专精事务，忙于业务事务，而错误地认为人力资本事务是人力资本部门的事情，和己无关。
其次，直线经理对人力资本管控的有关规定和事务流程漠不关心，认为这不是自己的业务范畴，故而经常不自觉地做出有悖人力资本管控规定的事情。
另外，在人力资本管控操作中，大多数直线经理对人力资本的规划预测人员储备、员工感受等等关注较少，只是到了职位空缺时才追着人力资本部门要人，认为人员不足影响事务等等问题出现都是人力资本部门的责任。
以上这些观念误区容易导致其对人力资本部门的过分倚重，弱化了直线经理对员工管控的主导作用，致使员工关系恶化，出现员工满意度降低并且离职率增加，难以保证员工管控的有效性。
管控大师彼得
·德鲁克说过：“管控员工是直线经理的职责。”
l 直线经理和人力资本部的职责怎样划分？
l 直线经理和人力资本部门相配合的接合点在哪里？
l 直线经理应该学会哪些必备的人力资本管控学识？
l 直线经理怎样去炼就一支高绩效的队伍？
l 怎样关注差事的时候，同时也关注员工的情感和成长？
直线经理从来都是公司的中坚力量，除了具备业务管控本领外，还要做好本部门人员的识别选拔、培育带练、绩效管控、员工激励等等几个方面，带领他们去完成本部门的差事标的。
基于这样的来由，我们规划开发《非人力资本经理的人力资本管控》课程，旨在拉升非人力资本部门的直线经理的管控本领，进而拉升部门的整体绩效。
课程收益
1. 掌握基本的、实用的、要害的人力资本管控管控办法
2. 学会并运用竞争优势的办法，拉升部门人力资本管控本领
3. 对HR有全局、纵深领会，并能够结合自身事务找到改进重点
4. 拉升部门事务效率和部门业绩，以达成公司整体标的，获取独一无二的竞争优势
课程大纲
引言篇：非人管控和公司方略
一、 重新认识公司演进
1、 公司演进的生命周期
2、 公司三级组织的事务核心
3、 公司演进和英才演进的定位
二、 管人者的英才观
1、 英才观的意义
§ 拉升公司组织的运行效率
§ 拉升公司管人者用人本领
§ 落实部门英才可持续演进
2、 英才观的制度
§ 英才九宫格
§ 实例：某公司的英才九宫格制度
§ 流程：英才画像-主力盘查-英才获取-英才本领-主力练就
本领篇非人管控和选用育留
（一）管控“选”人Recruitment ——慧眼识才，招贤纳士
1、 选人的亮点事务
Ø 碰头：相马vs 赛马
Ø 实例：一家公司ABCD候选人的副经理争议
Ø 点评：排差还是择优
2， 选人的四战术
1) 设定英才准则
n 英才四力模型准则
n 实例：谷子地的招聘面试
2) 编制岗位职责
n 岗位职责准则格式
n 实例：客服岗/会计岗职责
3) 参与选拔流程
n 选人识人办法：“望闻问切”中医法
n 实例：压力面试视频
n 交流：面试提问的招数
n 点评：面试题库
n 抓手：事务动机的公式
4) 拟定反向制度
3、 英才识才的未来趋势
1) 每个人都从事招聘
2) 慢工出英才
3) 只聘用比自己出色的人
4) 给英才一个加入的依据
（二）管控“用”人Appointment ——适岗适才、把握核心
Ø 实例：非人管人者的“宗教学”基础
1、 管控用人的两大要则
Ø 交流实例：AB过桥
Ø 点评：切勿个人英雄主义&合理运用队伍
2、 管控用人两大情境
1) 管控采用新员工
n 实例：钱小样该不该被处罚
n 点评：新员工管控两大指南
a) 要则性错误不可原谅
b) 接受批评时的态度要关注
2) 管控采用老员工
n 实例：宋运辉的技艺科管控术
n 点评：老员工管控两大指南
a) 巧用事务分解图
b) 任劳任怨亲表率
3、 管控用人的基础——事务拆解
1) 事务拆解在非人部门的作用
n 办法：事务拆解内容5W1H
n 抓手：事务拆解九宫格
2) 事务拆解定岗定员
n 点评：非人部门怎样定员编制
4、 非人的绩效管控
Ø 图示：绩效管控常用抓手
Ø 碰头：绩效BSC实践进程的得失
5、 绩效管控成功的要害
1) 正向考绩
2) 逆向考事
6， 绩效面谈
1) 绩效面谈：正确评价部属中的业绩
n 抓手：绩效改进报告
2) 绩效面谈的要则、环境准备、步骤和招数
n 实例：怎样和部属商讨改进
n 实例：怎样改进部属的不良行为
n 视频：怎样有效地责备部属
n 抓手：怎样防止考核结果平均化
n 上手：怎样在绩效带练中开展有效面谈反馈
（三）管控“育”人Education ——创造佳绩、成就部属
n 实例：忙碌的丁主任的痛苦事
n 研讨：育人强调“教练”还是“导师”？
1、培训成效转化
Ø 分享：正态分布培训和幂律分布培训的区别
Ø 激化：将培训开展转移
Ø 实例：专精本领有效传承——埃里克森培训法
Ø 抓手：培训后成效强化方案
Ø 研讨：部门可开展的培训内容和形式
2、培训榜样的作用
Ø 碰头：部属需要带练的信号
Ø 办法：十二项不花钱的育人办法
3、公司内部培训的生态圈建设
n 实例：培训生态圈“铁三角”
n 三人行：培训三人选拔
n 系统课件：诉求来源的课件
n 有效执行：埃里克森培训法
4， OJT在岗培训的趋势
n 实例：马旬的培训经历
n 办法：教练的本领育人
n 抓手：OJT自检表
n 上手：在岗教练
（四）管控“留”人Detainment ——激励制度、留住英才
1、 员工留人重在留心
Ø 图示：员工的十大内心诉求
Ø 抓手；员工挽留三叶草模型
2、 员工留人两将刷子
1） 心智干预
n 马斯洛需要层次理论
n 赫兹伯格双因素理论
n 办法：郭德纲的“心流”
n 实例：芈月传
n 抓手：员工激励综合模型
n 点评：满足个性诉求&增强事务信心
n 研讨：怎样达成满足个性诉求&增强事务信心
2） 精神激励
n 一线产线工人激励共事打法
n 技艺型工人共事打法
n 新生代员工共事打法
n 研讨：老员工该怎样共事呢？
n 办法：员工认同和激励的六大情境运用
3、 员工的留人措施
Ø 不同阶段的员工的留人措施
Ø 员工职业生涯规划
Q&A
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|陈琦老师
适合谁听
管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。