课程背景
当今激烈的市场竞争中，人力资本管控和开发已成为公司制胜的要害因素，各级经理只有参与到人力资本管控的各个环节，才能真正激活员工，激活组织，周全拉升公司营运效率，降低成本。人力资本管控是公司商业成功和持续演进的要害驱动因素，人力资本的高度决定了公司的高度，可见，人力资本管控的水平在很大程度上决定了公司经营的成败。
无数的实践证明：公司无论具备多么出色的方略或者流程，经理人员的定位和行为足以影响到人力资本管控的成败。真正的人力资本管人者，是各直线管人者而非人力资本经理。故而，各级管人者必须加强人力资本管控理论和管控本领方面的训练。为拉升这方面的本领和修养，本课将给予一一解答。
本课从直线经理应具备人力理念入手，分别借助选人、育人、用人、留人等等环节，全景展示了直线经理人做好本部门人力资本事务需要的各项本领，支援参训者拉升英才识别、员工培育、员工考核、员工激励和员工关怀等等实操招数。
课程收益
● 让直线管人者系统性掌握人力资本管控四大模块（选、用、育、留）的基础学识
●
让直线管人者掌握英才选聘招数，从而物色到
“货真价实”的优质英才
● 让直线管人者不仅学会选对人，还学会用对人，将英才价值挖掘到最大化
● 教会直线管人者借助多种途径，让英才本领持续升级
● 着重让直线管人者掌握留人的打法
● 让直线管人者懂得和人力资本部门的协同作战，进化人力资本办法论，具备长远意识
课程大纲
第一部分：
开篇实例：
S公司的管控困境
首讲：未来
10年人力资本的演进趋势
1. 公司方略性事务
2. 围绕价值链的人力资本增值
3.
人力资本管控边界日益模糊
4.
管控推演
1）管控规划：定标的，规划标的达成的路径图
2）差事推进：追进程，（澄清、带练、纠偏）
3）持续改进：拿结果，（
管人者心智成长进程、借事修人、管控复盘）
第二部分：非人力资本管控和选、用、育、留
首讲：怎样领会
“非人力资本”管控？
一、人力资本管控架构和内涵
1. 人力资本管控演进历史
2. 人力资本管控在价值链中的价值
二、何为
“非人力资本管控”
三、部门主管的认知转变
1. 定位转变
2. 心态转变
3. 范围转变
实例拆解：
新任主管的难题
次讲：管控的基石：
DISC赢交流
一、交流的内涵
二、何为
DISC？
三、
DISC画像
1. D型画像和交流打法——D型人物视频以及行为风格拆解
2. I型画像和交流打法——I型人物视频以及行为风格拆解
3. S型画像和交流打法——S型人物视频以及行为风格拆解
4. C型画像和交流打法——C型人物视频以及行为风格拆解
三讲：选才：直线经理的慧眼识人技艺
研讨：
选人中的困惑？
一，选人看走眼的五种典型情形
1. 寻找“超人”
2. 偏见
3. 偏听
4. 偏信
5. 忽视情绪智能
二、选人基础
1. 领会面试概念
2. 领会面试本质
三、英才素质冰山模型
冰山模型：
1. 冰山上：辨识真假
2. 冰山下：挖掘内在
四、行为面试技艺
1. 行为面试流程
2. 核心抓手——STAR
1）何为STAR？
2）为何要用STAR？
3. 怎样用STAR？
抓手：
STAR行为面试法
五，选人
1.
闻味道
-价值观匹配
2.
明晰英才观
-需要什么样的人
3.
英才画像
--北斗七星选人法
抓手模型
：
北斗七星选人模型
课堂上手：
招聘销售经理
四讲：育才：成为部门
“第一老师”
研讨：
遇到这样的部属该怎样练就？
一、员工练就三要素
1. 意愿
2. 本领
3. 平台
二、职业生涯规划
1. 巧用SWAIN模型
2. 拟定职业演进路径
三、常用练就方式
1. 在职培训
2. 日常带练
3. 导师带教
实例：
出色导师的炼成之道
五讲：用才：成为员工的教练
一、教练的杠杆模型
二，夯实支点
——信任关系
1. 弄懂部属
2. 充分交流
3. 合理放权
碰头：
放权中，我们都出现了哪些问题？
三、撬动杠杆
——绩效管控
1. 绩效管控四部曲
1）标的设定
2）绩效带练
3）绩效评核
4）绩效面谈
2. 成为出色教练的利器——GROW抓手
实例还原：
运用
GROW抓手，还原绩效带练实例（实地提供实例）
第六讲：留才：留住员工的
“心和薪”
一、员工离职原因深探
二、英才激励双因素理论
三、留人核心
1. 营造家的氛围
实例
：老干妈的氛围营造
2. 把握员工内心诉求
抓手：
马斯洛诉求理论
3. 待遇留人
实例：
海底捞破解员工离职管控难题
四、员工激励（
6个打法）
1. 物质激励和精神激励相结合
2. 个体差别激励法
3. 信任激励法
4. 学识激励法
5. 情感激励法
6. 标的激励法
实例：
正向激励
VS负向激励留人
五，留人措施（
4个阶段）
1. 引人阶段：使员工尽快适应环境，熟稔同事（一周内）
2. 成长阶段：肯定其事务，适当安排培训（三个月内）
3. 饱和阶段：给予适度的训练，运行层面，调岗，晋升（三年内）
4. 衰落阶段：增加福利和岗位教练（三年以上至长期）
适合谁听
公司中高层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。