课程背景
作为一名中层管人者，倘若不知道怎样去执行，所有事务都将无法取得预期的结果。
在执行问题上，许多中层管人者不弄懂自己部属本领，也没有很好地评核，像这种盲目让部属执行的现象屡见不鲜。倘若平时没有做好部属本领的评核和意愿交流的问题，肯定是没有结果的。作为中层管人者需纵深弄懂自己的员工，并对其执行本领开展评核。若发现不足，只有加强员工本领培训，除非你能够找到合适的岗位英才。在具体的执行流程上，管人者要注意许多的问题，谁来负责？怎样考核？方略标的是否开展有效的分解？需要开展哪些人力、技艺、生产和资金的投入？
本课系统阐述拆解公司执行本领的理论、模型、阶段、形态、结构、结果、形成原因、破解办法以及拉升招数等等内容；以大量亲历
“个案”，将课程核心内容浓缩，就一线经验说，力求实战，有“易懂、易记、易用”、“亲切自然”以及“旁征博引”和“纵深浅出”特点；在纵深研究先进理论基础上，结合公司实际管控心得，演进了理论和招数，简化‘不实累赘内容’；注重培训效能，有革新。
课程收益
● 让参训者周全掌握有关执行的基本理念、思路和办法，从而高效完成公司标的
● 让管人者掌握有效的管控办法，从而练出强大的队伍执行本领，为公司增色
● 让公司具备一套高效执行架构，从制度、流程和信念上拉升公司的竞争力
课程大纲
导入篇：
1. 执行本领概述
2. 个人执行本领（执行就是要结果）
3. 结果的三个不等式
实例：
会议段位
首讲：
4R营运管控篇
一、成功是对趋势和变化的迅速把握，执行层面，谁跟不上谁出局
二、您的公司是否遇到四个缺乏和四个依靠
1. 缺乏有针对性的经营规划和预算，依靠感觉打仗而不是脑子打仗
2. 缺乏明晰的岗位职责和职能分工，依靠老板的感觉用人而不是业绩用人
3. 缺乏对经营进程的制度化管控，依靠老板感觉经营而不是靠科学的管控经营
4. 缺乏一套科学、有效的考核和激励办法，依靠老板的权威和亲情
三、业务管控系统
业务管控系统
--怎样有效的将方略落实为行动
实例
：
GE方略施行营运系统
实例
：
IBM方略标的管控实例拆解
次讲：方略执行的五大误区和四大行动
一、五大误区
1. 标的是否太高？方略是否可执行？
2. 在执行中碰头方略，定方略时忘了执行
3. 只碰头利益，不碰头信念
4. 绩效管控而不是方略绩效
5. 形势是温水
二、四大行动
破解执行难题：
构筑不倚重能人的
4R业务管控系统
R1：经营预算规划系统的操作方案和施行模板（用脑子打仗）
1. 拟定经营预算规划的三个要害点：量化的经营标的、要害行动措施、资源要求和隐患拆解
2. 经营预算规划的五个要则：定时化、流程化、数量化、具体化、考核化
3. 拟定经营预算规划：自上而下的分解标的、自下而上的的提出要害行动措施
4. 拟定经营预算规划的五个步骤
抓手：
经营预算规划的
10张要害表格模板
实例：
某集团经营拆解会
R2：要害职责系统操作方案和施行措施（权责明晰、有据可依）
1.
要害指标制订进程：从公司方略标的和要害因素出发，开发公司级
KPI、部门级KPI和员工的KPI
2. 部门基本法系统之一：从价值和流程入手找出要害部门
3. 部门基本法系统之二：从事务拆解入手编写职位说明书
R3：业绩跟踪改进系统的操作方案和施行措施
1. 业绩跟踪的要则和办法
2. 业绩跟踪破解六大难题
3. 成功业绩跟踪的五大办法
4. 业绩跟踪：构筑“对事不对人”的方略执行架构
1）第一根支柱：业绩跟踪（质询）报表
2）第二根支柱：周期性业绩跟踪质询会议
3）第三根支柱：保证业绩的持续改进
具体操作步骤：
1）业绩跟踪由总经理主持的月度质询会，季度质询会、半年、全年度质询会四部分构成
2）质询业绩跟踪的内容包括：财务类标的、要害措施的完成情况、事前弄懂和破解规划执行中遇到的困难，从而将部门和员工的要害行动措施纳入公司标的管控系统
3）“质询会”使业绩跟踪不只局限于“呈报事务”更要害的是发现差距，找出原因并提出拉升业绩的方案
实例：
某家电集团质询会
R4：业绩考核评核系统的操作方案和施行措施
1. 绩效考核两大基本点：明晰目的、以要则为中心
2. 绩效考核两大支柱：事务责任书、业绩考核合同
3. 业绩考核操作流程：收集资料、业绩评分、业绩成就分类，决定奖惩
4. 绩效考核的两大操作系统：短期考核的操作要点，年度考核的操作要点
5.
绩效考核的三大流程：业绩和薪酬
/激励挂钩流程/业绩评核和评级流程/奖惩决策流程
6.
绩效考核的五大步骤：明晰业绩和薪酬挂钩模式
/明晰需要采用的激励组合/采集
7.
汇总业绩达成资料
/开展要害业绩指标和本领评核/制作业绩-激励表格奖优罚劣
四讲：
4R执行本领系统——一套不倚重于能人的执行管将控度
——现代管控的三大入口
1.
责任下移
——自我管控
2.
我不相信
——节点将控
3.
结果导向
——自我受益
R1：结果定义（我们究竟要什么）
1）商业的本质是等价交换，具体来看，也就是用结果证明价值
2）由于有标的，具体来看，故而谈结果
分享：
不讲结果的常用语（我不清楚、不关我事，我已经做了、我已经尽力了）
实例：
买火车票的故事，运行层面，小王的故事
a结果要“有时间”——没有时间感的人，执行层面，就是混日子的人
b结果要“有价值”——鸡能生蛋也能拉屎，落地时，考核蛋还是屎？
c结果要“可考核”——具体的是指有准则，可衡量是指有数字对照
d结果要“相关联”——完成差事不等于达成队伍的方略标的
e结果要“可复制”——不可复制的结果等于在赌人品和运气
要点：
严谨的流程是为了确保好的结果（关注细节，换个角度看，环环相扣，才能成功）
注意：
养成系统思索的习惯（小标的是大标的的条件，大标的是小标的的结果）
管控抓手：
规划多杈树
规划多杈树训练：
说出下阶段一件最要害的事务，用多杈树画出来
R2：责任约束（谁来对事情负责）
1
.
标的的分解，就是责任的分解
管控抓手：
部门绩效怎样设定？（部门绩效，视同部门长的绩效）
管控抓手：
个人绩效怎样设定？（
KPI是方向标，是驱动器）
2
.
责任明晰落实到具体人头
3
.
标的和责任人一一对应
1）对上级：呈报事务谈结果，请示事务谈方案
2）对平级：上游给下游供“货品”，下游给上游打分
3）对部属：杜绝官僚主义，实操中，不做甩手掌柜
4. 管人者的定位
——做教练而不做警察（没有教不会的徒弟，换个角度看，只有不会教的师傅）
抓手：
《承诺书》（明晰所要的结果，明晰接受的奖惩）
5. 管人者的代价
——为部属的错误买单（连坐）
6
.
责任管控要点
——猴子管控法：责任使人进步
——猴子管控法七大法则
1）锁定责任——构筑一对一的责任
2）时间守恒，让员工照顾好自己的猴子
3）交流职责和结果
4）放权——让部属将猴子当自己的养
5）做要害但不紧急的事，猴子才不会累死
6）猴子也需要快乐
7）查验和督导
实例：
俄罗斯和乌克兰冲突
R3：节点查验（怎么确保不偏差）
1. 查验到位，结果都对
2. 两讲三做质询会架构的构筑——讲结果、讲后果、做准则、做查验、做奖惩
3. 质询会架构的操作流程
4. 周规划/周报中的常见问题——不可考核，没承诺、没重点、没分解
5. 质询的价值和意义
6. 质询会架构的构筑和操作流程
抓手：
YCYA承诺管控（一个都不能少）
1）Y：Yes,执行人（员工）——一个对结果负责，信守承诺的人
——接到差事指令后，明晰做出承诺
2）C：Check，第三方（查验人）——一个“我不相信、关注节点”的人
——随时交流，实时督导，落地时，进程督导
3）Y：Yes，就一线经验说，执行人（员工）——一个“使命必达、永不放弃”的人
——差事完成后，要明晰向指令发出人呈报结果完成情况
4）A：Award，主管（管人者）——一个“富有情商、助人成功”的人
——奖惩，根据查验结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”
实例：
海尔
抓手：
质询会
R4：即时激励（怎样让人愿意干）
1
.
为何在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）
1）态度决定一切，执行层面，从实践看，有效激励的前提是知道员工要什么
2）价值观的包容性是激励的前提条件
3）回报和成长是员工诉求的两个要害支柱
4）用钱破解不了的问题才是真正的问题
2. 激励的艺术（带队伍就是带人心）
3
.
怎样做即时激励
1）激励的要素：安全感，归属感和成就感
2）激励的基本：黑白分明，奖惩及时、正反合理
3）激励和队伍信念建设的关系
4）队伍信念建设的原因和办法
抓手：
激励的办法、激励指引的制作
适合谁听
公司中层管人人员以及追求卓越执行的人。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。