课程背景
在当下这个不确定时代，市场竞争空前激烈，货品同质化越来越严重，各公司的竞争逐渐从前端后移。组织效能拉升、组织内部高效协同成了各公司竞争的主战场，公司管控面临空间挑战。但在公司绩效管控中，常常会有如下问题：
1. 只关注销量和收入的完成，按照收入享受绩效和提成，不关注毛利额，不关注组织绩效，在实际应用里，片面要求降价促销，公司净利润无人关心；
2. 不细分买方，不拆解买方的投资，不规划增量，不拆解路径，盲目要资源、下差事
3. 要预算，大家都争；要差事，大家都退，争吵不休；
4. 各部门持续要人，持续地要求加薪；
5. 新货品和新市场的增量没有人愿意去承接，也没有格外的方略预算；
6. 要么只下达收入差事，要么只下达净利润差事，不下达毛利额的增长、买方结构、货品结构以及员工收入增长的差事；
本课以增量绩效为主线，支援公司寻找增量路径并拟定增量规划
,同步分解到货品和营销规划,并落实到财务预算和人力资本规划上,鼓励增量,鼓励组织绩效拉升,同时个人本领和薪酬包同步拉升。解码增量路径,配置要害资源,组织和个人联动,直指经营痛点,助力公司跨越寒冬,超越对手,持续增长！在此基础上拉升公司在各个阶段收入和费用的关联和管控水平。
课程收益
● 掌握增量绩效管控架构规划的基本原理和具体事务步骤，学会构筑增量绩效管控架构
● 掌握增量绩效管控常规操作思路和办法
● 支援公司规划增量规划,开展增量方略标的的拟定、将公司的差事分解到销售和货品线
● 让销售和货品在承担差事和需要预算时不和公司讨价还价,让公司的效益最大化
● 拟定开放式的基于活动的预算
● 将公司的经营方略变为组织指标和个人指标关联,从而确保员工的行动和公司方略的一致
性
,保证方略的有效施行！
课程大纲
问题导入：
1. 公司方略的首要差事为何？
2.
怎样识别公司可持续演进的短期行为
?
首讲：庖丁解牛
--绩效和增量绩效的概念和模型
——从德鲁克谈标的管控说起：差事管控和标的管控的区别
一、绩效考核和绩效管控的概念拆解？
1. 绩效为何
2. 考核为何
3.
绩效考核的
4个误区
4.
绩效管控的
5个障碍
5. 绩效管控和绩效考核区别
二、员工绩效考核在组织中的作用和地位
三、绩效考核和管控的困惑？
1.绩 效管控系统规划的四大基本内容
2.
绩效管控系统规划的三大办法
1）标的管控MBO
2
）要害绩效指标
KPI
3）平衡计分卡BSC
抓手：
BSC平衡计分卡
3.
绩效管控系统规划的具体步骤
1）前期准备
2）指标架构规划
3）运作架构规划
4）结果反馈架构规划
5）拟定绩效管将控度
次讲：有的放矢
--绩效激励和增量绩效管控理念
一、
落后的六种绩效激励
1. 固定工资+定额奖金
2. 业绩提成制度为何成效越来越差
3. 阿米巴经营哲学的误用
4. 股权激励往往成为负向激励
5. 虚伪的标的奖金制
6. 利益直接算到个人
7. 缺少利益分配的制度和规则
实例引见
二、价值驱动：绩效激励的四项要则
1. 导向增量激励
2. 导向组织活力
3. 导向周全激励
4. 导向内在激励
三、增量绩效管控拆解？
1. 增量绩效管控的定义、内涵
2. 增量标的管控特点
3. 增量绩效标的的设置方向
4. 增量绩效管控架构的步骤
实例：
卖矿泉水
三讲：高屋建瓴
—增量绩效标的的分解
引入：
增量绩效考核的思索
……
一、职责分清，以达共赢；
1. 公司领导给支持和方略
2.
直线经理的
5个定位定位
3. 人力资本部督导和指导作用
二、做正确的事
—增量绩效管控标的架构建设
1.
确定公司的标的远景；
EVA/绩效棱镜理念
2. 明晰怎样达致标的的进程，方略地图
3.
货品线和资源线的定义
1）定义货品线
2）定义资源线
4.
构筑货品线
1）货品线设置的要则和准则
2）货品线的划分
3）货品线的内组织
实例：
M公司货品路径规划
5. 构筑面向买方以货品为核心的组织架构
实例：
A公司货品线组织架构
抓手：
安索夫矩阵、
SPAN图
三、正确的做事
—基于买方分类构筑财务模型
1.
基于经济增加值（
EVA）的绩效指标
1）独特的财务类绩效评价指标
2
）
EVA的核心思想
3
）
EVA的激励制度
2
.
针对细分市场构筑货品
1）评核货品成功的准则
2）增量细分市场的选项
3）构筑面向细分市场的货品开发模式
3
.
买方分类和达成
“一买方一货品一打法”
1）细分市场开展买方分类
2）构筑“一买方一货品一打法”财务模型
实例：
W公司买方细分
四讲
:制订三年规划、年度规划、规划增量标的、构筑开放式预算
一、增量标的规划和开放式预算以及组织
KPI流程
1.
传统标的规划和预算以及组织
KPI拟定存在的问题
2.
增量标的规划和开放式预算以及
KPI拟定的准则
二、拟定公司三年公司规划、年度规划和设定增量标的
1. 三年公司规划、年度规划
2. 怎样设定增量标的
三、开放式预算的拟定和增量式核算
1. 开放式预算的定义
2. 开放式预算的层次
3. 增量产出线的预算
4. 增量产出部门的预算
5. 增量开放式预算对人员的要求
抓手：
货品线预算模板
五讲：用对办法，做好增量绩效管控
一、搭架构：三线四区五法则两制度
1. 三线：（底线、基准线，挑战线）
2. 四区：（不可接受区，正常考核区、挑战冲刺区，喜出望外区）
3. 五法则：（问责法则，考核法则、激励法则、特殊法则）
4. 两制度：（开关制度、调节制度）
二、定标的：长中短标的和虚实标的相结合
1. 标的拟定的四要则：（务实、三对齐、不贪多有主次、最大可能量化）
2. 标的拟定常见误区：（避繁就简、形式主义，片面单调、刻舟求剑）
3
.
标的拟定的操作步骤
1）总体标的分解
实例：
D集团2023年度公司总体标的和分解标的拆解
2）自下而上的标的初步生成
实例：
前台
A员工2023年度事务标的
3）自上而下的标的修正
实例：
Q公司部门提报事务标的修正前后对比
4）关于标的的深度面谈
5）阶段性标的调整
实例：
F公司2023年度标的调整
三、重落地：选用、规划绩效管控抓手
实例：
难念的经
1.
绩效常用的抓手（
KPI、OKR，360度考核）
2.
个人绩效承诺（
PBC）办法
1
）
PBC定义
2）考核中的定位和职责
3）考核事务推进要则
4）PBC标的设置（业务标的、管控标的、个人演进标的）
抓手：
员工标的设定模型
5）具体施行细则（考核周期设置、结果等级设置、绩效等级比例设置、绩效考核施行流程）
6）PBC结果运用
第六讲：强激励：规划增量薪酬结构和激励制度
实例：
保安大壮的故事
一，基于产出的增量薪酬结构
1. 传统的薪酬和绩效管控的误区和破解办法
2. 增量薪酬结构的定义
3. 设置安全收入和归属收入
二、增量薪酬结构和绩效管控的关系
——绩效管控的四种模式和五种手段
1. 四种模式（任职资格管控、进程绩效管控、年度绩效管控、增量绩效管控）
2.
五种手段（任职资格考核、防火墙考核，月
/季度考核、组织KPI/个人IPI、格外激励）
三、开展组织
KPI和个人IPI管控
1. KPI的分级和KPI和IPI的关系
2.
组织
KPI开展路径分解并明晰个人IPI
3.
个人
IPI考核
四、增量薪酬结构规划
1. 总收入包的构成
实例：
事业部总经理的薪资收入构成
2.
增量激励包总额管控
1）增量薪酬总额的内容
2）增量薪酬总额的规划
3）增量薪酬总额的基本算法
4）增量薪酬总额的规划办法
5）增量薪酬总额管将控度
3.
增量激励基本办法和打法
1）怎样定义价值创造
2）怎样正确评价价值
实例：
华为绩效管控
3）怎样合理分配价值
实例：
海底捞的分钱办法
第七讲：循序渐进
—全打通，从老板到员工的架构联运
一、从方略到执行
1. 从方略层到经营层
2. 从经营层到部门层
3. 从部门层到员工层
二，增量绩效法落地常见问题和对策
1. 业务问题
2. 成本问题
3. 指标合理性问题
4. 诉求变更问题
三、打通本领，绩效、薪酬和激励
1. 以岗定级：构筑职位和职级的关系
2. 以级定薪：界定工资范围
3. 人岗匹配：人和岗位责任的匹配评核
4. 薪随岗动：关系职级和绩效
5. 绩效牵引：完善以业绩拉升为前提的奖金分配制度
实例：
增量薪酬结构和激励制度规划实例
四、增量驱动架构打通的有效办法
1. 一个组织
2. 一个库
3. 一个账本
4. 一套话术
第八讲：正本清源
-增量绩效管控生根开花
一、基于市场规律的资源配置
1. 让市场和买方说话
2. 构筑相应的资源和管将控度
二、基于支撑业务的本领建设
1. 任职资格建设要领
2. 任职资格运用
三、基于业务领先的组织建设
1. 业务领先了什么
2. 业务领先的组织形态
实例：
几种实战出众的组织形式
四、经营拆解和预警
1. 经营拆解和预警的常见问题
2
.
经营拆解和预警的办法和流程
1）构筑预警要则
2）开展关联拆解
3）开展问题定位
适合谁听
公司中、基层和业务管人人员、人力资本管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。