关键跨越：新晋管理者角色认知与管理技能提升

课堂导入：

技艺走向管控的烦恼（员工为何

“不想干”和“要离职”）

实例：

痛苦的提拔

课堂研讨：

定位转换

——怎样从“关注自己做贡献”转变为“关注队伍做贡献”

抓手：

管控日历表

首讲：定位转变：走上管控快车道

一、管人者演进的五个定位

1. 一般员工

2. 一线主管

3.

部门经理

/总监

4.

事业部总经理

/ 集团职能负责人

5. 集团高管

二、管人者演进的

5个阶段

1. 管控自我

2. 管控他人

3. 管控管人者

4.

管控职能

/事业部

5. 管控公司

三、事务转变

1. 时间分配

2. 事务本领

3. 事务价值

四、管控推演

1. 管控规划：定标的，规划标的达成的路径图

2. 差事推进：追进程（澄清、带练、纠偏）

3. 持续改进：拿结果（

管人者心智成长进程、借事修人、管控复盘）

次讲：自我管控

1. 要事优先

——效能转化成效率

研讨：

我们所确定的优先顺序是事务所决定还是压力所决定

2. 重视贡献

研讨：

怎样在事务中重视贡献

3. 有效决策

4. 时间将控

研讨：

我们的事务是先规划差事还是先规划时间？

5. 扬人之长

三讲：事务管控八大招数

一、

标的管控

1. 标的的来源和定义

2

.

标的的四个层次

1）公司标的

2）部门标的

3）队伍标的

4）个人标的

3. 标的管控的要素（五问）

1）标的为何？

2）达成什么程度？

3）怎样办？

4）何时完成？

5）结果怎样？

实例：

从员工出差看标的

4

.

定标的

1）标的管控生命周期

2）怎样拟定科学合理的标的

3

）标的拆解：

OGSM-T

实例：

标的拆解

上手：

按照

SMART法则，实地设定标的

5

.

追进程

1）追进程的要害意义

2）追进程中常见问题

3

）

怎样有效追进程：

a构筑资料仪表盘

b追进程之六追

6

.

拿结果

1）为何要拿结果？

2）何为好的结果

实例：

九段秘书

/车间主任

3）怎样拿到结果？

a绩效系统：考核

b激励系统：分钱和晋升

c带练系统：复盘

二、

事务委派

1

.

事务委派不理想的三大原因

1）和事务性质有关

2）和管控性格有关

3）和下级的状态有关

2

.

事务委派四种类型

1）非管人者核心定位的差事

2）下级擅长并有独特优势的差事

3）事务难度适中的差事

4）拉升部属事务满意度和胜任力的差事

3

.

事务委派的注意事项

1）委派前：定对事，选对人

2）委派中：说明白，问清楚

3）委派后：做反馈、做激励

抓手：

PDCA模型

三、高效交流

1.

交流的三大陷阱

1）有交流、无聆听

2）有交流、无共振

3）有交流、无追踪

2.

交流的基础：聆听

1）听懂对方的意图

实例：

领导突然要求，布置事务

2）结构化聆听

操练：

买方的投诉处理

模型

：结构化聆听模型

3）听懂三步法

a确认事实

b响应情绪

c明晰行动

抓手：

笔记本、讯飞听见

操练：

年会组织的施行要求

3.

高效交流的办法

1）精准表述

2）有效聆听

3）呈现分岐

4）寻找交集

5）留有余地

抓手：

STATE交流模型

四讲：带练下级

一、带练下级的三个典型问题

1. 带练变成包办

2. 带练过于心急

3. 带练成为较劲

二、带练下级的三个误区

1. 带练越细越好

2. 带练越全越好

3. 带练频率越高越好

三、对带练的四个要害认识

1. 应该是主动的带练，而非被动的带练

2. 应该既有积极的要求，执行层面，又有消极的规范

3. 应该是随时、随地、随人的带练

4. 应该包含本领训练、情绪带练

实例：

丰田三现主义

四、教练带练办法

1. 何谓教练技艺

2. GROW模型

3. 聆听、发问、区分、回应

实例：

王姐和李姐

抓手：

GROW询问技艺

五、

节点查验

1.

不相信：不是对人本身，而是对进程和结果

1）先小人后君子，从实践看，大家都君子；先君子后小人，大家都小人

2）放权的前提是督导，无法督导的事不能放权

3）查验针对“事”和“岗位”，一切都在阳光下

2

.

要害行为节点查验步骤

第一步：确保事务追踪周全性（要害行为导航图）

第二步：对事务的施行进程开展要害行为分解监控

第三步：追踪每个要害节点的达成情况

第四步：对事务规划及时修订

抓手：

BEST反馈法则

课堂训练：

查验制度的规划

3

.

查核化：人们不做你希望的，只做你查验的

1）有事务执行，必有查验人

2）节点将控：要害的20%制约着次要的80%

3）反复盯：有效查验事务的要则和办法

4

.

例行化：你强调什么，你就查验什么

1）走动式管控：绝不提拔在车间、在走道的人

2）查检表：品质是查验出来的

3）质询会：查验比惩罚更要害

4，例会报告——高效会议集思广益

1）

里程碑事后回顾

AAR

2）会议目的和会议规范

3）明晰会议流程（有效开场、澄清资讯、头脑风暴、做出决定、收束跟进）

4）做好会议记录，列出有效措施

5

.

督导化：将问题破解在进程中，而不是秋后算账

1）给予恰当指导

2）跟进的注意事项

实例：

某公司的事务跟踪查验

抓手：

日事务呈报表、周事务呈报表、质询表

3）纠正偏差——及时带练回归轨迹

a关注事务结晶（着重客观性的准则）

b兼顾事务办法和个人品质（兼顾主观性的准则）

c分清主客观因素

d上级定期反馈追踪情况

e让部属寻求改进点

f练就部属自我纠偏以及管控

六、高效激励

1.

激励理论模型

1）马斯洛诉求理论

2）双因素理论

2.

激励的常用

9种办法

1）标的激励

2）放权激励

实例：海底捞每个员工都有决策权

3）榜样激励

抓手：

五类榜样

4）荣誉激励

5）演进激励

实例：

行政文员的晋级之路

6）赞美激励

7）竞争激励

实例：

鲶鱼法则

8）负责激励

抓手：

热炉法则

9

）

薪酬激励

a

搭轮廓：

3线4区5法则2制度

三线：底线、基准线、挑战线

四区：不可接受区，正常考核区、挑战冲刺区、喜出望外区

五法则：问责法则，考核法则、激励法则、特殊法则、无底线法则

两制度：开关制度、调节制度

b

打通本领

——以岗定级

抓手

：职级表

——

人岗匹配

抓手：

主力盘查九宫格

——薪随岗动

——绩效牵引

实例：

华为的增量激励

七，

高效执行

1

.

执行不力的三大原因

1）方略的困扰

2）制度的困扰

3）竞争的困扰

2.

结果定义

1）结果定义的出发点是公司的本质属性——商业／结果交换

2）外包思路的根本是我们只看结果，结果的目的——交换

3）完成差事是对程序、进程负责；收获结果是对价值，目的负责

4）结果定义三要素：可量化、有价值、可交换

抓手

:

节点查验、YCYA管控抓手

3.

责任约束

1）人们为何对责任敬而远之？

2）责任能动定律：责任胜于本领，责任练就本领

3）责任稀释定律：人越多，运行层面，责任越少！

4）责任跳动定律：指挥越多，从实践看，责任越少！

5）责任心缺失，要害问题在哪？

6）责任是否会跳来跳去？责任是管出来的

7）管控责任的办法：一对一、僵化制，回归制、首问制，承诺制

4.

即时奖惩

1）鼓舞士气：保持执行中的兴奋状态

a你强调什么，就一线经验说，你就奖励什么

b人们行动的最大动力来自对结果的反馈

c赏罚分明，重奖业绩出色员工

d让员工动起来的三个办法

e激励员工的六项注意事项

2）业绩考核：你奖励什么，落地时，你的方略就在哪里

——热炉定律：预警性，即时性、分明性、公平性、必然性

抓手：

KPI考核表、SMART要则

八、

主力练就

1

.

主力练就的三大误区

1）好人=英才

2）别人家的英才=你的英才

3）现在的英才=未来的英才

2

.

主力练就五项要则

1）选苗重于育苗

2）内减练就为主

3）注重早演进

4）关注短板本领

5）突出重点岗位

3

.

主力练就的办法

1）在职指导

2）项目参与

3）轮岗