关键技巧：中层管理者技能提升

开篇实例：

痛苦的提拔

课堂研讨：

定位转换：怎样从

“关注自己做贡献”转变为“关注队伍做贡献”

抓手：

管控日历表

1. 管人者怎样从技艺走向管控，从管控走向领导？

2. 管人者和带队人的区别有哪些

首讲：定位认知和心态管控

一、管人者心态修炼

1. 心态管控：打开窗子，看到一个新世界

2. 武装自己：和鲨鱼一起游泳

3. 乐在事务：让事务成快乐的生产基地

4. 知行合一：让思想飞翔，让行动结果

5. 责任胜于本领：怎样修炼高度责任心？

6.

事务重在到位：到位不到位，相差

100倍

二、管人者基本素养

1. 重视贡献：我能贡献什么？

2. 注重执行：用结果说话

3. 现地现物：有问题实地破解

4. 消除浪费：降低成本就是增加利润

5. 用人所长：发挥每个人（上级、部属以及自己）的优势

三、管人者定位认知

1. 中层管人者的三个禁忌（员工代表、上级的传声筒、甩手掌柜）

2. 管人者作为部属、上司、同事的3重定位

3. 管人者到底该些干什么？（教练+带练者）

4. 中层管人者价值定位（为公司带来价值、为公司练就员工）

5. 定位转变（时间分配、事务本领、事务价）

6. 管控推演

1）管控规划：定标的，规划标的达成的路径图

2）差事推进：追进程（澄清、带练、纠偏）

3）持续改进：拿结果（

管人者心智成长进程、借事修人、管控复盘）

次讲：自我管控

一、时间将控

——为何管人者总没有时间而部属没事务？

1.究竟怎样将控和支配自己的时间

2. 永远做要害不紧急的

3. 以结果为导向的时间将控打法

4. 管控精力比管控时间更要害

二、情绪和压力管控

1. 管人者的压力源拆解

2. 压力管控要则

3. 怎样疏解压力

4. 五分钟缓解压力招数（假装法、次感元法、心理暗示法）

三，自我突破：收放自如的找到管控节奏

1. 要事优先

——效能转化成效率

研讨：

我们所确定的优先顺序是事务所决定还是压力所决定

2. 重视贡献

研讨：

怎样在事务中重视贡献

3. 有效决策

4. 时间将控

研讨：

我们的事务是先规划差事还是先规划时间？

5. 扬人之长

三讲、人员管控

一、引领新人：支援

新员工尽快融入队伍

——2个维度，引领新人

1）时间维度

2）事务维度

二、激励老人：唤醒

“不在状态”老员工

——3个步骤,激励老人

1）达成行动共识

2）搬走业绩阻碍

3）构筑业绩增强激励

三、化解冲突：用资源分配规则化解冲突

1. 队伍出现冲突的根源是资源分配不合理

2. 冲突管控要则：基于规则管控，而不是关系管控

3

.

冲突破解办法

1）一个要则

2）一套准则

3）一个第三方仲裁机构

四、树立威信：

“征服”不服管的部属

1.

树立权威的三个分类

1）职位威信

2）专精威信

3）管控威信

2

.

立规矩

”四步法“

1）定好“保险丝”

2）对齐准则

3）让队伍公开承诺

4）调整队伍

视频：

卡特教练

五、考核部属

——指标规划，助推绩效达成

1. 考核办法：要害业绩指标KPI

实例：

某互联网公司程序员的考核（代码行数）

实例：

某公司的绩效考核

2. 指标规划的雷区：KPI指标规划的三个雷区

3. 指标规划破解办法：四句口诀编制KPI指标

4. 考察部属：胜任力评核

抓手：

准则胜任力评核表

六、向上管控：确定差事，拉平和上级的认知

1. 不要忽视和上级拉平认知

2.

百日规划

“3步法”

1）按照岗位职责拆分大块的项目

2）用业绩优先矩阵选出3个月能够出业绩的重点差事

3）将重点差事按照“周”开展颗粒分解

实例：

不要忽视和上级拉平认知

抓手：

百日作战规划表

3. 统一战线“4大议题”

实例：

范经理的低级错误

1）老板要什么

2）老板能给什么

3）老板我应该怎么配合你

4）老板你怎么安排

实例：

华鸿智造新城项目的增量业务

四讲、队伍管控

一、标的拟定：让标的驱动执行

1. 正确的标的是创造奇迹的动力

2. 标的执行本领的五大步骤

3. 三个共同要则

4. SMART要则

5. 标的分解的办法

二、项目规划：让措施强化执行

1. 有规划不忙，有要则不乱

2. 规划编制的办法：网络图、甘特图

3. PDCA循环的运用

4. 假定标的不易执行怎么办

三、事务管控：让查验保证执行

1

.

现代管控的三大入口：

1）责任下移——自我管控

2）我不相信——节点将控

3）结果导向——自我受益

2

.

结果定义（我们究竟要什么）

1）商业的本质是等价交换，从实践看，也就是用结果证明价值

2）由于有标的，故而谈结果

分享：

不讲结果的常用语（我不清楚，不关我事、我已经做了、我已经尽力了）

实例：

买火车票的故事，执行层面，小王的故事

a结果要“有时间”——没有时间感的人，实操中，就是混日子的人

b结果要“有价值”——鸡能生蛋也能拉屎，运行层面，考核蛋还是屎？

c结果要“可考核”——具体的是指有准则，可衡量是指有数字对照

d结果要“相关联”——完成差事不等于达成队伍的方略标的

e结果要“可复制”——不可复制的结果等于在赌人品和运气

要点：

严谨的流程是为了确保好的结果（关注细节，实操中，环环相扣，才能成功）

注意：

养成系统思索的习惯（小标的是大标的的条件，大标的是小标的的结果）

抓手：

规划多杈树

规划多杈树训练：

说出下阶段一件最要害的事务，用多杈树画出来

3

.

责任约束（谁来对事情负责）

1）标的的分解，就是责任的分解

抓手：

部门绩效怎样设定？（部门绩效，视同部门长的绩效）

抓手：

个人绩效怎样设定？（

KPI是方向标，是驱动器）

2）责任明晰落实到具体人头

3）标的和责任人一一对应

a对上级：呈报事务谈结果，请示事务谈方案

b

对平级：上游给下游供

“货品”，下游给上游打分

c对部属：杜绝官僚主义，不做甩手掌柜

4）管人者的定位

——做教练而不做警察（没有教不会的徒弟，执行层面，只有不会教的师傅）

抓手：

《承诺书》（明晰所要的结果，明晰接受的奖惩）

5）管人者的代价

——为部属的错误买单（连坐）

6）责任管控要点——猴子管控法：责任使人进步

管控法七大法则

——4R

管控第一法则：锁定责任

——构筑一对一的责任

管控第二法则：时间守恒，让员工照顾好自己的猴子

管控第三法则：交流职责和结果

管控第四法则：放权

——让部属将猴子当自己的养

管控第五法则：做要害但不紧急的事，猴子才不会累死

管控第六法则：猴子也需要快乐

管控第七法则：查验和督导能让猴子进化

实例：

俄罗斯和乌克兰冲突

4

.

节点查验（怎么确保不偏差）

1）查验到位，结果都对

2）两讲三做质询会架构的构筑——讲结果，讲后果，做准则，做查验，做奖惩

3）质询会架构的操作流程

4）周规划/周报中的常见问题——不可考核，换个角度看，没承诺，没重点，没分解

5）质询的价值和意义

6）质询会架构的构筑和操作流程

抓手：

YCYA承诺管控（一个都不能少）

Y

：

Yes,执行人（员工）一个对结果负责，信守承诺的人——接到差事指令后，明晰做出承诺

C

：

Check，第三方（查验人）一个“我不相信、关注节点”的人——随时交流，实时督导，进程督导

Y

：

Yes，往细里说，执行人（员工）一个“使命必达、永不放弃”的人——差事完成后，要明晰向指令发出人呈报结果完成情况

A

：

Award，主管（管人者）一个“富有情商、助人成功”的人——奖惩，根据查验结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”

实例：

海尔冰箱

抓手：

质询会

5

.

即时激励（怎样让人愿意干）

1）为何在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）

a态度决定一切，实操中，就一线经验说，有效激励的前提是知道员工要什么

b价值观的包容性是激励的前提条件

c回报和成长是员工诉求的两个要害支柱

d用钱破解不了的问题才是真正的问题

2）激励的艺术（带队伍就是带人心）

3）怎样做即时激励

a激励的要素：安全感、归属感和成就感

b激励的基本要则：黑白分明、奖惩及时、正反合理

c激励和队伍信念建设的关系

d队伍信念建设的原因和办法

抓手：

激励的办法、激励指引的制作

五讲：主力练就

实例：

广厦控股集团

2014届中高层管控干部练就

抓手：

主力盘查九宫格

操练

1

：画自己部门的

“员工画像”

操练

2：

规划自己部门育人准则化架构

一、英才管控事务开展思路

1. 经营导向

2. 问题导向

二、英才管控具体事务规划

1. 建制度

1）构筑明晰的放权制度

2）构筑有效的主力练就制度

3）构筑严格的奖惩制度

2. 造抓手

1）规划基于方略诉求的本领架构

2）规划本领测评抓手

3）规划英才评核抓手

抓手：

测评眼

--八方位法

模型：

三叶草模型

3. 强训练

1）加强新人练就带教

2）加强管人人员练就以及考核

3）开展要害职位后备人员练就项目

4. 严把关

1）严将招聘关

2）严将任用关

3）严将转正关

课堂研讨：

公司演进靠什么？

第六讲：领导力拉升

一，往细里说，领导力之知人

——知人：DISC情境领导力

1

.

行为风格理论

1）认学识自己：你的行为影响你和他人的情绪

2）弄懂别人

3）拉升人际敏感度

实例：

父母弄懂孩子

2.

DISC内核

1）关注事or关注人

实例：

校长处理打架学生

2）直接（快）or间接（慢）

实例：

老板和状态不好员工的交流

抓手：

DISC矩阵

二，情境领导力修炼

1. 未来领导所需的领导艺术

2

.

部属的准备度怎样

1）确定差事的三个阶段

2）衡量部属准备度的两将尺子

3）部属的四种准备度

实例：

部属小吉的演进阶段判断

4）三种类型的部属拆解以及对待

3

.

情境领导办法

——员工演进的两个维度和四个阶段

1）员工演进两个维度：事务本领、事务意愿

2）员工演进的四个阶段

R1：事务本领弱，事务意愿高

R2：事务本领弱，事务意愿低

R3：事务本领强，事务意愿低

R4：事务本领强，事务意愿高

3）四种领导风格指令型、教练型、支持型，实操中，放权型

抓手：

领导风格模型

三，躬行实践：领导力的运用实践

1

.

领导自己

1）带队人讲究诚信

2）认清自己并利用自己的优势

3）明晰自己的演进潜力

4）拉升自己的满意度

2.

领导部属员工

测试：

你对部属统治力怎样

?

1）总揽全局

2）设置优先顺序

3）激励员工

情境实例：

面对部属事务疏失处理方式、面对部属偏差行为处理方式、和资深老员工相处

3

.

管控和同事的关系

1）和同事的有效携手

2）化解难缠的同事

3）对同事施加影响

4）构筑可持续演进的人际关系网

情境实例：

与其他部门争持不下、破解项目引发的困扰

4

.

管控和上级的关系

1）管控令你不满的领导

2）让自己变得不或者或缺

3）处理上级施加的过重负担

4）化解性格极端的上级

情境实例：

越级指挥、辅佐能手、上司的吹毛求疵