课程背景
标的管控堪称是最经典和最基础的管控理论之一，只要涉及到管控，几乎离不开标的管控，德鲁克：
“并不是有了事务才有标的，而是有了标的才能确定每个人的事务。”公司的使命和差事，必须转化为标的.故而管人者应该借助拟定标的对下线开展管控，当高层管人者确定了组织标的后，必须对其开展有效分解，转变成各部门以及个人的标的，管人者根据分标的的完成情况对下级开展考核、评价和奖惩。施行标的管控的真正的目的就是助推员工的自我管控，拉升公司持续持续的迎接一个个新标的的本领。
可是，能真正行之有效开展标的管控的公司十分少，问题主要表现在以下方面：
为何我们整天在忙碌却事务业绩不明显，事务没有成效
为何我们在事务中经常无所事事
为何我经常事务中不知道自己在忙什么
为何我们在事务中经常不知道哪些事情该做，哪些事情不该做
为何上级领导布置的事务差事、下达的指令我们不能很好的完成
为何我们不能有效调动部属员工的积极性
为何我们部门和部门之间经常会出现踢皮球，相互推卸责任的情况
……
当你持续被上述现象困扰时，请考虑，您的标的和规划管控本领是否不足任何一个职场人士都需要达成自己的绩效，从而保障组织标的的达成。而在这个进程中，标的管控和规划管控显得犹为要害，由于它是一切行动的方向和保障设施。无论是作为管人者还是普通的职场人士，你的标的管控本领和规划达成本领往往衡量着你的事务结果达成本领。
课程大纲
第一单元：标的和规划管控
——管人者的绩效意识和精细化管控
破解难题：
为何管人者没有标的感；
为何管人者有了标的，部属却没有方向；
为何管人者总是感觉对部属事务无法掌握；
为何标的明晰，却无从下手；
主要内容：
1、标的定义:
标的为何
为何标的如此要害
怎样规划标的
2、标的管控
标的管控的定义
标的管控的演进沿革
标的管控的理念和要则思索
3、标的管控（OGSM）和方略地图（KPI）
公司方略和方略地图
方略地图和平衡计分卡
方略地图和
OGSM
4、怎样利用OGSM分解标的，从而分解事务规划
OGSM的定义和规划理念
怎样根据
OGSM制订部门规划
怎样将事务规划转化为行动方案
5、事务规划制订实操上手
事务规划的实操上手
标杆公司
OGSM分享
价值点：
让队伍方向明晰，心往一块想、劲儿往一块使！
第二部分
:队伍横向协同执行本领——树立全局观和协同意识
破解的问题：
为何公司部门和部门之前总是有打不完的官司？
为何人们总是各扫门前雪，对其他部门的事务置之不理？
为何队伍总是喜欢将问题推给别人
?
为何彼此不能减少事务成本，而增加彼此的交流成本？
主要内容：
何为内部买方价值？
——内部买方价值是执行的动力和方向，是站在下游工序角度和立场去思索问题、掌握诉求，并接近自己的本领和资源破解下游工序产生的问题。
内部买方价值拆解：从他人身上找解题打法往往是无解的，从自身破解难题才是一切的王道，工序之间要尽可能的节省对方的事务成本，而不是只关注本部门的利益；
内部买方价值的执行模型
:BIBI
B：打破边界（boundary）：1，售后服务；2、追踪结果。（接力赛）
I：整体意识（integer）：1，整体利益；2、高值低本。（修冰箱）
B：利他利己（benefit）：1，予人玫瑰；2、换位思索；（瞎子打灯笼）
I：独立无害（independence）：1，能独则独；2、勿加负担。
4、内部买方价值四个要点？——高价值、低成本、可复制、可持续；
5、内部买方价值两给法？——给提前量、给选项题；
6、内部买方价值心态——学会站在对方的立场思索问题，会让你拉升几个档次。（实地作业）
价值点：
在公司内部构筑内部买方价值信念。公司内部同级别以及上下级之间也是互为客
户的关系，需要互相配合，实操中，互相提供价值，让员工真正懂得协同的本质！让部
门上下级交流从此告别推诿扯皮！
第三部分：
5R执行管控架构——构筑不依靠任何能人的执行架构
破解的问题：
为何年初的规划，到了年底
"泡了汤"?
为何我们有制度，不过总等于废纸，没人执行
?
为何一个差事说的时候很好，做的时候就是另外一回事了
?
为何安排下去了就石沉大海，总是没有反馈意识
?
为何部属给领导的总是问题而不是解题打法？
主要内容：
1、更适合中国：为何成就了GE这家伟大的商业帝国，是营运模式，是制度将控力，是落实方略的执行制度。5R思想和模式，更为适合中国公司实际情况，并在上千家公司得到成效。
2、制度执行要点：
R1（Result）：结果定义；结果定义的出发点是公司的本质属性------商业/结果交换
1，上下级要对事情所要达成的结果负责，前提是要上下对结果打成共识；（实例研讨）
2、下达指令要用结果性的语言描述（量化，时限、可考核），而不是过多的描述差事和进程；
3、收到指令，上下级之间要用领会查验保证资讯100%的传递（定位担当），常用的办法：复述法、5问法、非语言交流法；（折纸交流）
R2（Responsibility）：一对一责任
何为
“权限”和“责任”，权责等价同步要则；
千斤重担众人挑、人人头上有指标，具体来看，所有人要从
“当事人”/“参与者”/“旁观者”转变为责任人；（交流：闹事追杀）
责任稀释定律：参与人不在多，而在于责任高度锁住；
R3（Review）：进程查验
1、管控原理：人们不会做你希望的，只会做你查验和督导的；
2，R3的前提：我不相信；R3的功能：制止“魔鬼”；执行的环境很要害；越信任就越要查验
3、两种查验：一种是从上到下的查验，一种是从下到上的反馈；
4、关于反馈：反馈和呈报的区别、反馈的目的、反馈的时机；
5、R3的办法：公开查验；节点分解和管控；
R4（Reward）：即时激励
人类的最大动力来自于即时反馈。（游戏、车门、麻将、瓜子）
即时激励有两个要点：一为即时，防止延后评核和反馈；二为明晰，无论肯定还是否定，都要明晰的给出反馈，而不是含糊其辞；
管人者要对部署队伍的行为和阶段中的结果做即时的评核和反馈，并构筑管控中的即时激励系统（交流：你真的很不错）
即时激励的两个因素：一为内部激励因素，完成事务本身就是对自己的一种即时激励因素，往细里说，会给部署带来成就感、安定感。二为外部激励因素，领导给予部属的肯定、嘉奖、奖金等等；
激励类型：标的激励、定位激励、薪酬激励、放权激励、危机激励、成就激励、精神激励、惩罚激励等等；
表扬和更正的艺术。
R5（Reproduce）：改进复制
改进复制的意义：公司最大的浪费就是同样的错误重复犯，执行层面，新员工重复走老员工错误的道路。这是由于好的没有固化，差的没有收束。将出色的心得变作流程和准则，就像复印报纸一样复制英才。
英才工业化的内涵是：将出色员工的心得开展准则化的提炼，复杂的事情简单化；简单的事情重复做；重复的事情准则化；准则的事情工业化；（电影片段）
复制的三个层面：技法层面、心得层面、精神层面；（电影片段）
价值点：构筑不倚重能人的营运系统，不给任何人犯错的机会！让方略落地，运行层面，让制度执行，让员工提供结果！
（注：具体课程内容根据到场公司情况，可能会稍有变动
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|周旋老师
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