新晋管理者技能综合训练

第一部分

管控定位认知和态度

——管控的基本素养

一、管控和定位认知

1、从专精走向管控后，怎样达成定位转换？

2、管控的目的为何？

3、管人者要承担哪些管控责任？

4、管人者怎样确立自己对上，对下，对中的身份定位？

5、管人者应具备的基本管控态度和意识

6、管人者应具备哪些管控和领导本领？

【碰头交流】：

你是怎样领会管控以及定位的？

第二部分

百分百责任

——基层管人者的内驱力

破解的问题：

为何问题一出现管人者总是将矛头指向别人？

为何公司抱怨、杂音持续？

为何执行进程总是充满着充实的依据和借口？

主要内容：

1、执行型管人者的共同特点------100%对自己负责：构筑不倚重于他人和环境的独立执行心态；

2、有结果比有道理更要害——你一切都很有道理，但就是没有结果，归于0。强者关注结果，从实践看，弱者关注公平；

3、我们要将命运和结果掌握在自己的手里——所有你无法左右又寄予厚望的事情都是妄念，在实际应用里，只有你才能真正掌握自己的命运和结果；

4、有没有结果和他人无关——将所有因素划分为决定圈，影响圈、关注圈。决定你能决定的，影响你能影响的，运行层面，无法改变、无法影响的我们无需过多关注；

5，谁是代价的承担者谁对此负责——你只要是代价承担者，在实际应用里，就要对此100%负责，从实践看，就要做最大努力影响这个事情的走向；

6、没有依据、没有抱怨，只有结果——条件不利时才能证明你的价值。低端英才：在一切条件都好的时候都不能做好，还传递负面情绪；中端英才：在一切条件都好的情况下才能做好；高端英才，即使在情况不好、条件不利，队伍情绪低落的时候仍然能做出结果和正面影响。

价值点：

告别责任推诿扯皮，告别借口和抱怨，在公司中形成根深蒂固对自己、对结果负责的信念！

第三部份：定位转换

——经理人的职业化训练

一，职业化修炼：

“八个两回事儿”

1.别人和自己是两回事

2.功劳和苦劳是两回事

3.批评和表扬是两回事

4.过去和现在是两回事

5.对人和对事是两回事

6.感情和要则是两回事

7.家和公司是两回事

8.社会和职场是两回事

二、职业化修炼的：职业化等式

对公司责任

+对买方责任+对队伍责任=对自己负责

第四部分

:队伍横向协同执行本领——拉升跨部门凝聚力

破解的问题：

为何公司部门和部门之前总是有打不完的官司？

为何人们总是各扫门前雪，对其他部门的事务置之不理？

为何队伍总是喜欢将问题推给别人

?

为何彼此不能减少事务成本，而增加彼此的交流成本？

主要内容：

何为内部买方价值？

——内部买方价值是执行的动力和方向，是站在下游工序角度和立场去思索问题、掌握诉求，并接近自己的本领和资源破解下游工序产生的问题。

内部买方价值拆解：从他人身上找解题打法往往是无解的，从自身破解难题才是一切的王道，工序之间要尽可能的节省对方的事务成本，而不是只关注本部门的利益；

内部买方价值的执行模型

:BIBI

B：打破边界（boundary）：1，售后服务；2、追踪结果。（接力赛）

I：整体意识（integer）：1，整体利益；2、高值低本。（修冰箱）

B：利他利己（benefit）：1，予人玫瑰；2、换位思索。（瞎子打灯笼）

I：独立无害（independence）：1，能独则独；2、勿加负担。

4、内部买方价值四个要点？——高价值、低成本、可复制、可持续；

5、内部买方价值两给法？——给提前量、给选项题；

6、内部买方价值心态——学会站在对方的立场思索问题，会让你拉升几个档次。（实地作业）

价值点：

在公司内部构筑内部买方价值信念。公司内部同级别以及上下级之间也是互为客

户的关系，运行层面，需要互相配合，互相提供价值，让员工真正懂得协同的本质！让部

门上下级交流从此告别推诿扯皮！

第五单元：标的和规划管控

——管人者的标的意识

破解难题：

为何管人者没有标的感；

为何管人者有了标的，部属却没有方向；

为何管人者总是感觉对部属事务无法掌握；

为何标的明晰，却无从下手；

主要内容：

1、标的定义:

标的为何

为何标的如此要害

怎样规划标的

2、标的管控

标的管控的定义

标的管控的演进沿革

标的管控的理念和要则思索

3、标的管控（OGSM）和方略地图（KPI）

公司方略和方略地图

方略地图和平衡计分卡

方略地图和

OGSM

4、怎样利用OGSM分解标的，从而分解事务规划

OGSM的定义和规划理念

怎样根据

OGSM制订部门规划

怎样将事务规划转化为行动方案

5、事务规划制订实操上手

事务规划的实操上手

标杆公司

OGSM分享

价值点：让队伍方向明晰，心往一块想、劲儿往一块使！

第六部分：

5R执行管控架构——管控的基本流程

破解的问题：

为何年初的规划，到了年底

"泡了汤"?

为何我们有制度，不过总等于废纸，没人执行

?

为何一个差事说的时候很好，做的时候就是另外一回事了

?

为何安排下去了就石沉大海，总是没有反馈意识

?

为何部属给领导的总是问题而不是解题打法？

主要内容：

1、更适合中国：为何成就了GE

这家伟大的商业帝国，是营运模式，是制度将控力，是落实方略的执行制度。

5R思想和模式，更为适合中国公司实际情况，并在上千家公司得到成效。

2，制度执行要点：

R

1

（

Result

）

：结果定义。结果定义的出发点是公司的本质属性------商业/结果交换

1，上下级要对事情所要达成的结果负责，前提是要上下对结果打成共识。（实例研讨）

2，下达指令要用结果性的语言描述（量化，时限、可考核），而不是过多的描述差事和进程；

3、收到指令，上下级之间要用领会查验保证资讯100%的传递（定位担当），常用的办法：复述法、5问法、非语言交流法。（折纸交流）

R

2

（

Responsibility

）：一对一责任

1，

何为

“权限”和“责任”，权责等价同步要则。

2、

千斤重担众人挑、人人头上有指标，运行层面，所有人要从

“当事人”

/“参与者”/“旁观者”转变为责任人。（交流：闹事追杀）

3、

责任稀释定律：参与人不在多，而在于责任高度锁住；

R

3

（

Review

）：进程查验

1、管控原理：人们不会做你希望的，只会做你查验和督导的。

2，R3

的前提：我不相信。

R

3

的功能：制止

“魔鬼”；执行的环境很要害；越信任就越要查验

3、两种查验：一种是从上到下的查验，一种是从下到上的反馈；

4、关于反馈：反馈和呈报的区别、反馈的目的、反馈的时机；

5、R3的办法：公开查验；节点分解和管控。

R

4

（

Reward

）：即时激励

1，

人类的最大动力来自于即时反馈。（游戏、车门、麻将、瓜子）

2，

即时激励有两个要点：一为即时，防止延后评核和反馈；二为明晰，无论肯定还是否定，都要明晰的给出反馈，而不是含糊其辞；

3、

管人者要对部署队伍的行为和阶段中的结果做即时的评核和反馈，换个角度看，并构筑管控中的即时激励系统（交流：你真的很不错）

4，

即时激励的两个因素：一为内部激励因素，落地时，完成事务本身就是对自己的一种即时激励因素，具体来看，会给部署带来成就感、安定感。二为外部激励因素，领导给予部属的肯定、嘉奖、奖金等等；

5、

激励类型：标的激励、定位激励、薪酬激励、放权激励、危机激励、成就激励、精神激励，惩罚激励等等；

6、

表扬和更正的艺术；

R5（Reproduce）：改进复制

1，执行层面，

改进复制的意义：公司最大的浪费就是同样的错误重复犯，在实际应用里，新员工重复走老员工错误的道路。这是由于好的没有固化，差的没有收束。将出色的心得变作流程和准则，就像复印报纸一样复制英才。

2、

英才工业化的内涵是：将出色员工的心得开展准则化的提炼，复杂的事情简单化；简单的事情重复做；重复的事情准则化；准则的事情工业化；（电影片段）

3、

复制的三个层面：技法层面、心得层面、精神层面；（电影片段）

价值点：

构筑不倚重能人的营运系统，不给任何人犯错的机会！让方略落地，让制度执行，让员工提供结果！

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