情境领导力

第一部分

何谓

“领导”、“组织信念”

“领”：领者项也，理也，衣之护颈处。精髓在于引领、将控

“导”：导者引也，适也，实操中，发也。精髓在于疏导

“领导”：是有一定顺序和条理，能够调理人群并带领示范。韦氏大字典对领导一词解释为：〈获得他人信任，尊敬，服从和携手的行动〉

“信念”：民族的文明和进步。信念是行为模式和说话的方式，指一个团体的行为，语言和思想的习惯：信念不是静止不动的，而是持续持续的演进。而〈组织信念〉就是组织成员的共同研习，假以时日方可改变。组织信念是养兵的练就管控上是十分要害的一项，不但和领导定位以及组织效能具备唇齿相依的密切关系，其承绩和转化也修关着组织的生死存亡。

第二部分

、带队人和管人者的联系和区别

带队人和管人者既有联系，也有区别。领导和管控都是为了达成一个目的而采取的指挥、将控、协调行动。交付部属事务，评核部属的事务本领，要求部属能够积极完成事务，类似这样的

“指挥”“要求”的方式，只能是一位管人者，而非是一位带队人。

管控的特点：

规划性、执行性、将控性、调整性

管人者是按照正确办法去完成事情的人

领导的特点：

打法性、方向性、带出性

带队人是去做正确事情的人

区别：管人者着重怎样去做，带队人着重为何要做

管人者拿惩罚当抓手，带队人拿奖赏作为激发的手段

第三部分、

带队人应具备的素质

在公司演进的各个阶段中，

不同公司信念环境、市场环境、社会环境，需要不同的领导风格开展配合。超人的领导魅力靠带队人心得、创意、胆识和智识，以发挥独特的领导魅力和行为风格。美国苹果计算机公司的创办人之一史考利曾说：

“领导人必须勇于面对外在激烈变化的环境，具备终生研习的本领”。故而，新一代的领导人不但要以学识为基础，随环境变动的进程，更需要创意和研习，由于喜欢创意，善于研习的人，才会成为一名出色的带队人。

领导，在英语中称作

LEADER,分解开来，执行层面，有如下释义：

L：listen听 好的领导懂得怎样听部属的陈述。

E：enthuse 散发着诚挚感人的光芒

D。Delegate 懂得怎样培训部属，并视放权为拉升部属本领和胆力的办法。

E：Evaluate 好的带队人，注意部属的心境，适时的给予激励。

R：Reward 会不吝啬给予部属经常性的奖赏。

据国内外领导艺术研究者得出的结论

,一个带队人应该具备以下基本素质。

1、引起他人信任的本领;

2、激励他人的本领;

3、教导训服他人的本领;

4、聆听的本领；

5、交流和推销思想的本领；

6、制订规划和达成规划的本领；

7、承认和改正错误的本领；

从质量管控的角度拆解，可将领导的本领素质分解为不同的指标结构，换个角度看，用以对领导素质的考察和判断。

一级指标

二级指标

三级指标

人格力

事业奋斗力

责任承担力

团结凝聚力

热忱关怀力

竞争抗挫力

勤廉自律力

理想力，奋斗力

负重力、意志力

团结力、凝聚力

热情力，关怀力

争上力、抗挫力

勤政力、自律力

智本领

预见决策力

组织社交力

学识活用力

收束表述力

预见力（眼力）、决策力、组织力、社交力

学识力、活用力

拆解概括力、语文表述力

革新力

革新起动力

革新观察力

革新想象力

革新思路力

革新实践力

革新需动力、革新远见力、革新胆识力，观察敏锐力

观察准确力、观察客观力、想象独特力、想象充实力

想象现实力、思路广度力、思路深度力、思路活化力

革新自觉力、革新开发力、革新功效力

领导力

权威力

任贤力

统御将控力

领导技艺力

权力、威力

选培力、任用力

统御力、将控力

办法力、把握力

体质力

体力

精力

体魅力

体本领

机本领

标本领

自感精神力

刺激承压力

体魄力

体美力

一，

领导艺术研究

领导风格在领导艺术中占有要害的作用，领导风格决定了领导艺术中的决策、管控办法等等。领导风格一般有以下种类。

1，独裁型：优点决策权集中，领导风格统一，效率较高。但往往会忽视部属或者相关方的意见。多适用于中小型规模公司、私营公司。

2、民主型：优点是能考虑和集中大多数人的意见，部属参与感较强，但可能会产生决策中庸，效率不高等问题。

3，民主集中型：优点是既能考虑大多数人的意见，换个角度看，又能产生集中的决策，但往往不便于操作。

4，审视度势型。根据不同的情势、问题而开展不同的决策。

二、

集权和放权艺术

美国前国务卿基辛格先生曾说过：一个有效的带队人，最要害的本领就是必须做好他必须做的事务，其余的必须借助有效的放权来完成。

“责随能来，权随责来”。本领、责任、权力三者之间，应构筑适当的平衡关系。部属藉助于训练拉升其事务本领，有了执行更大责任之本领应交予更大的事务责任。既然交予更大的事务责任，就应适度给予发挥事务须具备之权力。

三、

放权的意义

1、 直接执行事务的人，较容易弄懂事务，所作的处置较易正确并易收时效。

2、 能够加重放权者之责任，并拉升事务欲望。

3、 有效的放权，能够减少精力和时间的重叠浪费。

4、 放权后，领导或者主管须负最后责任。

四、

放权要则

1、 被放权者要达成逐级放权事务的本领和品质。

2、 放权必须明晰职责范围以及权限，在组织上各部门分别在其职责范围内，代理主管执行事务。

3、 拟定明晰的作业规范，制约滥用权力的行为。

4、 一定要设定绩效准则。

5、 拟定将控系统。

6、 对放权者施予职前训练以及协助。

放权的秘诀

l 放权可能是公司主管最要害的本领，无放权即谈不上领导。

l 放权不仅是一门科学，往细里说，也是一种艺术化的运用，即谓“运用之妙，实操中，存乎一心”

l 经常请示你的领导

五、

重点管控艺术

重点管控的艺术，要求带队人在办法上认清事务的重和轻，在程序上处理好紧急性和缓和性。所谓意义是指事务中，找出具备要害性的事项，往细里说，然后集中时间和精力处理。而紧急性也就是需优先处理的事，执行层面，如不及时处理带来严重后果。

重点管控技艺又称

80/20原理，或者叫柏拉图（Pareto）定律，当下很流行的ABC管控法即源自于此。

把握重点和柏拉图法则

到了

1951年，首先将柏拉图法则运用于物料管控的库存材料管控方面，以减少囤积材料所造成的资金积压，定名为ABC拆解法。

在物料管控中，为了方便拆解和管控，将库存料分为

A，B ，C 三类，ABC拆解法强调依据其价值的高低，而予以不同的努力。以合乎经济要则。这种想法为以后重点管控之理论基础。

A类——少数要害项目，但占总金额很大，要管制的项目不多，但影响的资金以及材料成本很大，此项事务可透过生产规划做用料拆解，每项物料×用料量×单位所得值，运行层面，依金额大小，找出要害的少数。

此项可归类为

A类物料。由于金额高，换个角度看，针对此类物料要慎重将控。此时。应加强申购、进料、库存管控、领用以及采用追踪的事务。

ABC拆解法：

A类：要害的，少数，着重于将控资金。

B类：不要害的，多数，着重于将控持续料。

C类：经常用的，低值易耗，着重于分类掌握。

重点管控的办法能够和标的管控、放权管控、例外管控等等几种办法结合起来运用，并互相呼应，运用在领导艺术中。

1、 对公司内的员工

少数绩效很好的员工

—格外关注，并将控人员流动的对象。

少数新进人员，是造成货品不良率较高的原因

—此少数人应加强事务教育，经常性将控。

少数员工经常请假、生事故，是造成管控困难最多的原因。

2、 公司演进中的矛盾

l 买方关注的问题，数量较少，但要害程度高，需优先破解。

l 生产差事和资源提供的矛盾，经常发生，但不可能马上处理到位，可渐次破解。

六、

问题的破解和创造

问题的种类

问题的意识和创造力开发的招数

职务的分配和研究

组织图功能的区别、组织图制作办法

职务分配表拟定的办法

事务办法的改进

七、

交流管控艺术

在公司里，公司犹如一部大机器，良好的交流就象加添润滑剂，公司这部大机器就能迅速运转，执行层面，主管和部属之间如缺乏良好的交流，轻者打击士气，具体来看，造成部门效率低落，重者相互之间形成敌意。

（一）

交流方式

根据交流的组织渠道：

庄重交流，如命令、会议、政策、规划等等

非庄重交流。如意见箱、小道消息等等

根据交流的范围：

内部交流

外间交流

（二）

怎样做好交流管控

1、 管人人员应先练出自己的管控威信。

2， 尊重组织伦理。

一个公司犹如一个人的身体，就一线经验说，各部门各就其位，各职所司，不越权，不滥权，不委过，不推责，交流困难时以大局利益为量。

3、 布建交流管道

1） 组织渠道：部分主管应担当起部门老板的定位，在实际应用里，经常和所属员工接近，关怀

2） 跨组织：公司设置员工意见反应箱。员工反应可不借助庄重组织，直接投诉“员工意见箱”

4、 构筑事务感情

（三）

交流要领

1，换个角度看， 能聆听

2、 能赞美

3、 能平心静气

4， 能变通

5， 能清楚

6、 能幽默

事实上，我们也发现较多的公司内交流困难或者交流成效差，其症结主要在于：

1、 公司缺乏合理的组织架构。

2、 公司各部门的事务缺乏明晰的职责。

3、 事务进程中缺乏明晰的规范（准则）。

以上情况倘若予以改进，才不至于事事要交流。

领导艺术是充实多彩的，一个公司各种管将控度的促成，最大的阻力不在于员工拒绝变革，而是在于高层的承诺以及对变革的认知程度。倘若公司在促成一项管将控度时，实操中，运行层面，行动上能够做到：

“上层投入、中层整合，基层落实”，思想上能够做到：“变更观念、突破现况”。

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