非人力资源的人力资源管理

一、

人力资本管控的方略意义和部门经理的定位认知

—理念先行，招数第二

本节：主要破解部门经理对人力资本管控不重视的问题。

1. 管控的概念：借助他人完成差事

管人者的定位转变：从管事到管人

2. 人力资本的方略意义

人力资本管控对公司的意义

人力资本管控对部门的意义

人力资本管控对员工的意义

3. 公司的直线部门经理为何需要懂人力资本管控？

4. 人力资本部和部门经理的在人力资本管控6大模块的明晰分工

5. 实例拆解1：直线部门和人力资本部门该怎样配合？

要熟稔弄懂公司的人力资本管将控度和流程

尊重人力资本管控部门的专精性

共同参与人力资本管控的相关事务

主动承担职责内的部门人力资本管控事务

二、

招聘合适的员工

—合适的人到合适的位置上

本节：主要破解部门经理没有科学办法面试的问题。

1. 招聘的英才准则拟定

麦卡利兰的冰山理论和胜任力

拟定公司招聘英才准则的

KSAO模型

实例拆解

2：该怎样拟定该岗位的英才准则？

2. 面试的核心办法：行为面试法

1）

STAR面试法

实例

3：某500强跨国公司的8个经典面试题目

面试的追问法：追问是破除谎言的利器

2）

追问的抓手

3W法，WHAT-WHY-HOW

实例上手

4：请对下列面试题目开展追问？

追问的

6大注意点

3）面试结束三步骤：感谢，让对方问问题、做记录

面试的十大误区以及防止的办法分享

三、

培训带练演进员工

—炼就队伍，练就部属

本节：主要破解部门经理怎么在事务中带练和练就员工的问题。

1.领导力的5个层次

第四个层次给我们练就员工带来的启示

2. 教育、培训、带练、教练的区别

3. 何为在职带练？

4. 松下先生的带练员工的5个步骤

实例拆解

5：为何刘经理能够让员工短期内拉升事务很快？

实例上手

6：该销售总监哪里做的很好？

5. 上手7：在公司的实际管控中，我们该怎样为部门员工拟定一份完整的员工的带练规划？

6. 练就员工的其他办法简介：后备链规划、各种项目班级等等

四、

用人招数

---赛马不相马，绩效是结果，行为很要害，交流很要害

本节：主要破解部门经理怎样用人、评价人的问题。

1. 让员工人尽其才的的8个招数

实例拆解

8：该经理在用人上出现了什么问题？

2. 怎样给部属发布良好的事务指令？

实例拆解

9：林经理犯了什么错误？

3. 绩效管控的定义：达成组织标的，将组织绩效和个人绩效相结合

4. 为何需要绩效反馈？

5. 绩效反馈的两种情况

正面反馈的三个要点

负面反馈的三个要点

实例上手

10：下面这些反馈出了什么问题？

6. 年终绩效面谈的意义：承上启下，达成共识

7. 绩效面谈的8个步骤和注意点

实例拆解

11：该绩效面谈有什么问题？

五、

留人

---留住出色的员工是公司经营的要害差事

本节：主要破解部门经理怎么破解员工离职、保留的问题。

1. 员工离职的8种现象

2. 离职面谈和留人三步曲：迅速反应—保密-破解难题

3. 处理员工纠纷和离职的核心注意点

相信人力资本管人者的专精性；

共同携手，业务部门需要提供违纪证据；

尽量不要留书面证据给员工

六，

激励员工

---激励员工，组织和员工达成双赢

本节：主要破解在实际事务部门经理应该怎样激励部属的问题。

1.员工激励的心理学模型

诉求

—动机—行为—满足—解除

2.马斯洛的诉求层次理论

操练

12：下面这些措施分别满足哪一个层次？

3．IBM的激励员工的RESPECT模型

RESPECT在中国员工激励的作用

上手

13：根据马斯洛的诉求层次理论和RESPECT模型，该怎样激励员工

4. 赫茨伯格的双因素理论和期望理论

上手

14：为何公司的激励措施失效了？

5. 员工激励的8大要则

1）公平性

2）结果导向性

3）及时性

4）言行一致性

5）物质和精神相结合

6）意外性

7）针对性

8）持续性

实例上手

15：任经理的激励手段存在哪些问题？

6. 员工激励的物质和精神措施

1）

薪酬激励

—最有效的手段

2）

晋升激励

—注重职业生涯演进

3）

情感激励

—关心员工家属

4）

环境激励

---注重物理和人文环境建设

5）

认可激励

—构筑认可信念

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