课程背景
在1988年中，韦尔奇和当时的管控演进中心主管Jim Baughman，从实践看，去了通用电气位于Lousiville的家电园一趟。由于忧虑主要家电业务的恶劣品质和低生产效率，在实际应用里，韦尔奇接见了不同组别的前线员工，由于经理阶层不在，执行层面，那些员工可畅所欲言。当问以及有哪些改进办法时，他重复地听到这些回应：“我们有很多想法，运行层面，也知道要做什么，可是无人愿听，也无人批准我们去做。”
当问以及经理阶层，就一线经验说，为何不依员工的提议去做时，从实践看，他们则回答：“我们没有时间。我们只有约以往一半的管控人手，实操中，但事务则跟以往一样多。我们要回应组织的要求，往细里说，要填表，要开会。当我们要作出新尝试时，实操中，我们要借助很多重‘人’关，具体来看，才取得批准和金钱，最后换来的，却是错过开展项目的时机。既然怎样，在实际应用里，就一线经验说，又何必去试？”
韦尔奇几乎所到之处都听到类似上述的情况：工人有点子，却无权执行。经理有权，从实践看，却无时间去评核和批核；形成组织的瓶颈，官僚僵化，在实际应用里，令公司无法以最佳状态去营运。另一方面，来自管控演进中心的参加培训者和职员，以及一些顾问，也持续指出：“太多事务但人太少了”。
在回公司的飞机上，通用电气公司管控演进中心的负责人和韦尔奇都在思索着这些问题。“咱们找一种令事务暴露于系统之外的办法，”他们对对方说道，“就将这个进程叫‘群策群力’吧。”
课程大纲
要害的促动技艺—群策群力
q 破冰环节之一：组建队伍；
q 破冰环节之二：头脑风暴上手
q 革新型思路探询（实例上手）
q 群策群里办法论引见
q 怎样设定“好”的行动研习主题
q 设定主题的3S3T法则
q 实例分享
q 群策群力办法展开（带领参训者一起对主题开展群策群力）
² 整体架构引见
² STEP1:愿景（怎样设定）
l 何为愿景？
l 愿景和KPI的关系
l 和主题对应价值的愿景设定
² STEP2:SWOT拆解（对现况开展梳理）
l 怎样找出优势和劣势
l 怎样找出机会和危机
l 小组汇总以及分享
l 借助SWOT活动演进的其它问题点
² STEP3:承诺（承诺的内容和要害）
l 承诺设定的要则
l 承诺实例分享
l 承诺的仪式
² STEP4:队伍共创（步骤、准备、话术、要则、组织分群、归类）
l 对共识的领会
l 何为队伍共创法
l 共创来由引见
l 队伍共创碰头要则说明
l 组织队伍开展个人头脑风暴
l 组织队伍开展小组头脑风暴
l 带领队伍开展组织分群以及命名
l 行动打法的结构化呈现
l 队伍共创结晶展示分享
² STEP5:行动规划（领养“孩子”）
l 带出参训者拟定行动规划
l 组织对行动规划开展分类
² STEP6:城镇会议（评核和完善行动规划）
本章授课方式：讲师解说、碰头分享、操练展示、定位担当
本章输出抓手：
①主题设定准则表、②愿景图、SWOT表、承诺书、队伍共创准备清单、队伍共创展示图、靶心图、行动方案规划表
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|邵忠华老师
适合谁听
管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。