课程背景
我们常常听到管人者抱怨，现在的管控难度越来越大：
员工缺少事务的激情，缺少事务和生活的标的感；
员工的归属感、忠诚度日益下降，缺乏对职业演进的认知；
员工的付出和责任意识淡漠，在实际应用里，常将错误归结于外部；
员工不善于携手，缺少知恩图报的心态……；。
管人者对员工管控和队伍建设起着举足轻重的作用，可是：
为何我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？
为何我的部属总是不能胜任他的事务？
为何我总是担当消防员的定位，到处救火，分身乏术？
为何我投入了那么多的时间，仍然达不到预期的绩效标的？
为何……
今天的带队人，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，换个角度看，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现况，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。
本课将给出一个中层干部管控事务的全景图，将支援中层干部周全领会管控内涵，由内而外的拉升自己的学识和本领，从而周全拉升自己的管控绩效。
想到带队人，大部分人可能马上想到的是乔布斯，马云等等，换个角度看，看到水平的同时也看到了差距，到达成功的彼岸，成为自我认可的带队人，从实践看，可能么？有路径么？需要多长时间？将抽象的领导力，落地时，变成身边随时随地可实践拉升的点滴行为本领：按照对内对外，往细里说，对人对事划分为4个象限21项领导行为习惯，在实际应用里，每项领导行为习惯提供了30~40条久经检验的实践建议；
课程收益
1.
研习并掌握LEAD NOW！领导力测评抓手的采用，能够为公司管人者施行领导力测评并开展报告解读；
2.
能够运用《可持续个人改变五步法》以及领导力行动研习促动抓手和技艺，为公司带队人提供领导力的练就和指导服务, 编制个人成长规划，拉升带队人领导力拉升的成效和效率；
3.
树立事务中的危机意识，成就永远有一颗不安现况的动力之心，构筑变革和拉升的基石；
4.
掌握一些经过事实验证的，有效的、简单并易于操作的事务管控以及事务氛围管控抓手，拉升带队人的综合管控本领；
课程大纲
一、定位定位-练就中层的管控意识
二、管人者的危机意识
1、中层管人者的定位定位
作为部属的中层管人者
作为领导的中层管人者
正确认识中层管人者在组织中的地位和作用
2、是用领导的方式做管控还是用管控的方式做领导
3、管人者应具备的七个积极心态
4、管人者职业素养六层面的拆解
实例分享：谁之责任
小测试：你有危机意识吗？人的本性：安逸和懒惰
一、当下危机状况拆解
1.公司存在于业界间的危机
2.员工在公司中的危机
实例拆解：诺基亚、柯达的没落
二、危机下的转型和思索
1.是化解危机还是逃避危机
2.不能让流程化变成自扫门前雪的根源
3.员工怎样转换思想
实例探讨：褚橙(褚时健)的实例、微信书的颠覆
三，危机意识的有效预防
1.树立强烈危机意识
2.养成终身研习的习惯
三、行动领导力模型和运用
四、自我管控本领拉升
1. 带队人管控维度分类
2. 行动领导力模型展开
3. 讲授：行动领导力测评报告的组成
4. 交流实践：参训者领导力测评报告解读
5. 带练：从测评到本领练就，结合个人和组织诉求找到个人领导力演进要害本领维度
6. 个人领导力演开展动规划的输出（个人行动规划表）
1、 管人者的自我组织本领决定了部门员工的效率
2、 拆解多差事给管人者带来的压力
3、 借助4D要则，管控日常差事
4、 构筑个人的事务组织和时间将控系统
● 管控经过 ● 跟进差事 ● 管控资讯
5、 利用抓手配合个人的时间将控系统
6、 行动规划：怎样借助改变自己的时间将控习惯，拉升部门的事务成效；
五、综合管控本领拉升
一、部属带练-以结果为导向的管控本领
1、以结果为导向的思路
怎样要结果导向而不要差事导向，结果比差事要害
破解难题比发现问题要害；
实例实地上手：完成事务
2、管人者对员工的事务带练招数
游戏体验：事务中的有效反馈
什么时候需要事务带练，事务带练的七个步骤；
3、 管人者对员工的谈话招数
参训者上手：怎样和出现问题的员工谈话
二、管控放权进程
■ 启发放权意识，认识到管控就是用人
■ 借助用人解放自己
■ 借助用人，腾出时间，集中精力抓要害业绩的拉升
■ 找到能够放权的事项
■ 怎样拟定放权规划
放权赋能
■ 借助放权支援部属成长
■ 放权的步骤以及要害招数
三、高效交流——组织管控的成功秘诀
（一）交流基本认知
1、交流的定义和交流模式是怎样的？
2、交流的障碍
1）交流中会面临哪些障碍
2）最大的交流障碍为何
3）怎样克服交流障碍
3、交流中的情感和资讯
（二）交流三大办法
1、移情聆听
2、三明治表述
3、漏斗式提问
（三）交流的招数
1、有效交流的要害
2、肢体语言
3、交流的三个层次、四解两容
4、向上交流的招数
5、平级交流招数
6、向下交流招数
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|邵忠华老师
适合谁听
中层管人人员、部门经理、项目经理、总监、HRD等等公司中高级管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。