课程背景
抱怨！抱怨之后还是抱怨！
问题！问题之后还是问题！
部门之间的抱怨和协同总是让我们苦不堪言！
到底是自己的问题还是别人的问题？
为何各部门犹如高墙阻隔的独立大院？
为何花了太多的时间在交流和协调上却依然收效甚微？
怎样让本部门成为他部门的高效携手者和支持者？
怎样让本部门成为他部门最愿意支持和携手的部门？
你真的弄懂自己和他人吗？
你真的掌握了高效的跨部门交流招数了吗？
本课将借助情境还原、人物交流拆解、交流风格测试和交流原理拆解、实际事务实例拆解等等多种方式开展课程呈现，使参训人员弄懂自己和他人的交流风格，掌握管控交流以及跨部门交流的基本要素和本领，同时深层次的剖析交流的心理学原理和管控交流打法拆解法等等招数，使跨部门交流本领成为出色经理人的跨部门高效携手的综合优势之一。
课程收益
透视交流的基本原理和怎样构筑良好的人际关系；
系统引见管控交流中的四大核心本领；
掌握自己和他人交流风格，并且实战运用于跨部门交流；
认知和掌握跨部门交流渠道、打法和有效办法；
怎样开展合理的部门冲突进而改进部门协同；
怎样在怎样在跨部门谈判交流中突破障碍和拉升交流境界。
课程大纲
第一单元
有效交流和人际关系
☆ 实例故事：三个有趣故事的交流警示；
→
不
“会”交流我们会“死”的很惨！
☆ 交流交流：你是个善于交流的管人者吗？
→
从出色管人者
两大作为拆解管控交流的意义；
→
交流
VS
职业生存和演进；
→ 效交流模型拆解；
☆ 当问题出现时，往细里说，反思自我还是归罪他人？
→ 体验游戏：问题到底来自何方？
→
影响交流的
8
大
个人障碍拆解；
→ 影响交流的
5
大
组织障碍拆解；
→ 实战运用
：交流的
“漏斗原理”；
☆
出色管人者不可不知的
“人际关系”；
→
人际关系构筑和演进
4
阶段；
→ 人际关系状态和相互作用水平；
☆ 乔哈里窗：隐蔽的影响力；
→
怎样开展有效的
“人际交流”。
第二单元
管控交流基本本领训练
☆ 管控交流全透析；
→ 管控进程和交流的关系；
→ 管控交流要素和类型；
→ 管控交流的错误和障碍。
☆ 有效交流的
4
大
基本本领实战训练；
→ 实战本领
1
：成功讲话的要诀；
→ 实战本领
2
：
怎样突破有效聆听的障碍；
→ 实战本领
3
：
提问的打法和本领；
→ 实战本领
4
：
非语言交流内容和打法；
第三单元
交流风格和曲线交流
☆ 实例故事：四个死囚的别样风格
→ 交流风格实地测试：弄懂自我，读懂他人；
→ 四种类型交流风格特点以及交流打法；
→ 实战运用：从《西游记》看交流风格的实战运用；
→ 实例拆解：
孔子『
见
“人”说人话，见“鬼”说鬼话』的交流智慧；
→
情境同一原理：怎样在跨部门沟痛中实战运用；
☆ 懂得给与面子，方能赢得面子；
→ 何为曲线交流？
→ 曲线交流的原因和优缺点；
→
曲线交流在人际关系以及跨部门交流中的妙用。
第四单元
跨部门交流渠道和打法
☆ 头脑风暴：部门间埋怨和扯皮的背后为何？
→ 你部门和他部门之间最常见的交流问题为何？
→ 跨部门交流的意义；
☆ 没有弄懂，就不可能有领会；
→ 拆解运用
：
“跨部门协同模型”拆解和实战运用；
→ 怎样认知和熟稔协同部门的事务内容？
☆ 没有合理的交流渠道，就不可能有通畅的交流；
→ 怎样有效构筑跨部门庄重和非庄重交流渠道；
→
同级交流的五个要则；
→ 实战运用：怎样合理利用“
洋葱模型
”开展跨部门交流；
☆ 有配合的意识才有可能得到有效携手；
→ 怎样赢得同级同事的配合；
→ 怎样开展部门间的邮件交流；
→ 怎样化解同级间的矛盾。
☆ 怎样开展高效的跨部门会议？
→
跨部门会议常见的问题拆解；
→ 跨部门会议对策和本领。
第五单元
冲突管控和有效协同
☆ 压力和情绪常使我们变成疯子！
→
认知压力和情绪。
→ 压力测试：寻找你的压力来源；
→
压力和情绪常常将控了我们；
→ 视频实例：失常状态下的交流走样；
☆ 队伍冲突管控的一般打法；
→ 队伍冲突的有效性和有害性；
→ 影响一般打法运用的因素；
→ 实地测试：冲突管控方式调查；
→ 冲突管控的五大打法以及适合情境；
☆ 冲突中的常用办法和本领；
→
对抗性交流的运用本领。
第六单元
谈判交流和交流境界
☆ 跨部门有效交流打法拆解法运用本领；
→ 实例研讨：到底是谁的过错？
→ 拆解打法拆解法：洋葱模型；
→ 实战上手：这次谈判该怎样开展？
→ 怎样确定你的LAO以及MSO；
→ 洋葱模型各层要素详细剖析：
→ 合理选项六大谈判核心打法。
☆ 超越部门的有效交流境界；
→ 主题游戏
:
敞开你我的心扉！
→ 布袋和尚
的境界和智慧；
→ 超越部门的跨部门交流六要诀。
☆ “方”和“圆”的跨部门交流艺术
→ 怎样让管控更顺畅，怎样让交流更有效。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|杨宝林老师
适合谁听
公司部门经理、主管、公司队伍领导、总监。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。