薪火相传——新员工辅导与带教

首讲：知其故而，势在必行

——新员工主管教练项目开展的必要性

导入：各组分享当下的新员工培训开展方式和现有困惑

一、新员工面临的典型问题

1. 除了传统的培训项目方式，是否还有其他革新实战的项目方式

2. 新员工离职率拉升

3. 不知道怎样做到架构化、准则化的新员工本领拉升

3. 不知道怎样规划多元化的新员工项目培训货品

4. 不知道怎样有效带练教练新员工

5. 不知道怎样有效激发和拉升教练队伍

二、新员工

——主管带练和教练项目开展的必要性

1. 对组织的价值

2. 对队伍的价值

3. 对新员工的价值

次讲：系统规划，周全规划

——新员工练就架构工作坊

一、新员工

——主管带练和教练项目实例分享

1. 项目实例分享

2. 项目规划流程

3. 项目输出结晶

二、新员工练就架构工作坊

1.

新员工

0-1年内成长各阶段遇到的典型挑战

2. 岗位事务差事清单

3. 典型事务差事

4. 差事难度排序

5. 确定核心差事下的子差事

6. 新员工成长练就架构

三讲：资源落地，多元开发

——新员工研习货品开发

一、多元化货品种类

1. 教材

2. 线上课程（双师，微课）

3. 线下课程（精品课，训练营）

4. 实战工作坊

5. 实操项目

二、多元化货品开发办法

1

.

教材开发

1）教材大纲规划

2）教材开发

2

.

微课开发

1）识微课轻萃取：明收益 解差事 萃内容

2

）

3点课精规划：定标的 选三点 写脚本

3

）评微课快制作：做画面

录声音

导视频

3.

课程开发

1）好课程的准则

2）课程定位

3）课程推演线规划

4）课程办法线规划

5）教学PPT规划和制作

4

.

实战工作坊开发

1）带出技艺：发散抓手、收敛抓手

2）工作坊范例

5.

综合上手

1）分组规划新员工培训货品

2）分组上台呈现

3）讲师带练点评和收束

四讲：知法善用，行之有效

——新员工0-1年内典型成长问题的带练教练打法

一、带练概述

1. 带练定义、带练的由来、岗位带练本领模型

2. 教练定义、教练的由来

3. 带练和教练的区别

4. 认识你的带练教练对象

5. 带练对象的性格差异

6. 带练教练的成功之道

二、心理变化带练

1. 信任是带练教练的基础

视频：

《人在囧途》

2

.

助推信任的招数

1）成为标杆，言传身教

2）处好关系，换个角度看，因人而异

3）关注诉求，往细里说，合理安排

4）给予支持，实操中，铺路搭桥

3.

职业定位

——职业生涯规划法

实例：

新员工所学专精和事务不匹配，怎样带练？

1）职业规划抓手

2）员工职业定位，标的对话带练

3）标的对话的职业弊病

操练：

职业生涯规划法实操

碰头：

理期望

——怎样调整新员工的个人期望？

3.

员工鼓励方式

视频：

《面对巨人》

1）鼓励的意识误区

a不传播负能量，具体来看，不情绪化

b不做贴标签和结论性评判

c不做人格攻击

2）事务动机模型

3

）鼓励的三种途径

a标的鼓励

b成就鼓励

c放权鼓励

定位担当：

请基于勤奋、但最近情绪低落的员工，给予带练鼓励

碰头：

持续人文关怀

——怎样持续做好新员工的人文关怀?

三、本领拉升带练

导入：

教练之学网球视频

1.

岗位心得萃取法

示例：

西红柿炒鸡蛋

1）岗位心得萃取模板

2）岗位心得萃取范例

3）两家公司典型实例汇编范例

操练：

会议管控差事心得萃取

带练抓手：

采用在岗观察表

2

.

在岗带练

5s法

导入：

教练带练员工不够具体的视频

第一步：

“做前先看”—— 锁定痛点

第二步：

“我做你看”—— 示范演示

第三步：

“你做做看”—— 鼓励操作

第四步：

“你做我看”—— 进程带练

第五步：

“一起来看”—— 反思收束

碰头：

挑战

1——会交流：怎样加强新员工服务、交流协调本领？

挑战

2——面投诉：怎样拉升新员工化解买方抱怨和简单投诉的本领？

四、绩效拉升带练

导入：

视频

-带练面谈交流（伊利）

1.

基础教练法：提问、聆听、反馈

1）

聆听的

3F

a

）

Fact事实

b

）

Focus意图

c

）

Feel情感

操练：

聆听弦外之音

——我是一只小小鸟，运行层面，实操中，听出了什么话外音

2）反馈

a）反馈的作用

b）反馈的3F

c）反馈事实

d）反馈意图

e）反馈情感

f

）

BIC反馈模型

3）提问的

GROW模型

a）Goals（标的）

b）Reality（现实）

c）Options(选项方案）

d）Will(意愿）

综合操练：

定位担当，请用

GROW法对勤奋、内向、不主动呈报型员工给予带练，

开展有效的提问、聆听和反馈

小结：

常见的带练错误和矫正办法

1）纠正行为-SBIAI模型

2

）鼓励强化

-SBI模型

2

.

绩效带练法

1）绩效管控架构

2）队伍定位分工

3）员工带练拆解表

4

）

OJT带练7步骤

3

.

复盘收束的流程

1）回顾：和新员工共同回顾事务差事

2）反思：哪些业务进展顺利/哪些需要改进

3）探究：共同寻找可能的原因

4）拉升：鼓励新员工持续改进，防止退步

4. 行动改进规划的运用

5. 跟踪查验的要点

综合上手

——世界咖啡碰头

挑战

1——怎样让新员工迅速弄懂业务？

挑战

2——怎样拉升新员工业务熟练度？

挑战

3——怎样降低新员工操作差错率？

挑战

4——怎样支援新员工处理复杂业务？

小结：

带练教练技艺的综合运用

视频：

彭德怀带练教练视频

五讲：知行合一，重在行动

——教练遇到的典型挑战和化解打法

提问：

教练在带练员工进程中，会遇到哪些问题和困惑

教练遇到的典型挑战：

定位转变、关系协调、不同状态不同带练方式、持续拉升

一、挑战

1——定位转变

实例：

王经理只会自己干、不会带队伍

碰头：

怎样达成管人者或者业务主力向教练的定位转变？

1. 定位转变的障碍

2. 主管管控定位模型

3. 管人者本领拉升

二、挑战

2——关系协调

提问：

新员工加入后，使老员工事务发生调整，并产生心理变化，关系怯场，带练动力不足，怎样解？

1

.

从组织支持的角度，怎样激发教练意愿

1）老员工事务效率拉升

2）多开展岗位轮换

3）让部属员工处于同一平台上事务

根本：

破解部属演进通道，明晰演进预期，开展人岗匹配

三、挑战

3——不同状态员工的带练方式

1

.

员工状态类型

1）新手级员工

2）风一样的员工

3）缺乏动力型员工

4）业绩出色型员工

5）对待状态差异

四、挑战

4——持续拉升：

新员工的拉升速度快，对教练带练本领提出挑战

1. 持续拉升的障碍

2. 持续拉升的意识

3. 有效拉升的办法

全课收束和答疑

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