中层管理者(运营决策层) 公司中高层管控干部 可定制大纲

变革中的领导力

随着社会、经济和科技等等方面的持续演进,公司面临的内外部环境日趋复杂和多变,和此相应,公司必须持续进取持续变革来迅速适应环境的变化,这是公司生存演进的不二法门…

授课时长
2天
授课方式
内训
建议人数
20–40 人
主讲
博闻智咨询|张楚培1老师
课程编号
PX-T20816
变革中的领导力
内训报价
面议(按天计)
含讲师课酬、教材与差旅,不含场地
电话咨询 131-8265-5138
企业微信二维码
微信扫码咨询报课程名即可,工作日 1 小时内回复

本站不设表单:打电话或扫码即可,不用留手机号等回访

课程背景

随着社会、经济和科技等等方面的持续演进,公司面临的内外部环境日趋复杂和多变,和此相应,公司必须持续进取持续变革来迅速适应环境的变化,这是公司生存演进的不二法门。

公司变革是公司演进进程中的一项经常性活动,具备复杂性、多样性和时效性等等多种特点,因而,针对公司变革必须构筑一套科学的管控架构,同时必须练就出能够迅速适应公司变革、具备出色领导力的一批英才。只有充分认识到公司变革的意义和意义,掌握公司变革的基本规律和办法,并练就出一批具备出色领导力的变革型英才,才能使公司变革获得长远的成功。

本课将从公司变革的本质入手,支援中高层管人者充分认识到公司变革的必要性和意义,坚定公司变革的信念。同时,重点剖析公司变革中的一些疑难问题,研习公司变革常用的基本要则和科学办法,并运用公司变革的契机努力拉升领导干部的规划、组织、交流等等多种综合管控和领导本领,助推公司在持续的变革中持续进步,顺利达成公司的愿景和演进标的。

课程收益

● 认清公司变革的意义和意义,转变观念,坚定公司变革的决心和信心

● 研习公司变革管控的基本原理和办法,掌握公司变革的途径和招数

● 激发公司变革的中坚力量,拉升领导干部的规划、组织、交流等等综合领导本领

● 长学识,开眼界,悟人生,增本领,振精神

课程大纲

首讲:揭开公司变革的面纱

一、初

识变革

视频欣赏:

璀璨星空

学识窗:

社会达尔文主义

实例:

故宫为何越来越美了?

思索:

公司怎样化解

“

黑天鹅

”?

二、公司

变革的

深刻认识

1. 变革管控的四大要则

2.

谨记名人名言,落地时,坚定决心信心

3. 商界巨星前世今生的启示

思索:

本公司有哪些潜在的

“危”和“机”?需要做哪些变革?

次讲:拆解公司变革的机理

一、

公司变革的主要原因

1

. 生产需要

实例:

丰田

TPS诞生记

2

. 竞争压力

实例:

大同机车厂的新生

3

. 买方需要

实例:

眉州东坡酒楼疫情期间革新

4

. 成长需要

实例:

微软的刷新之路

5

. 公司愿景

实例:

华为的变革之路

二、

公司变革的三种类型

1

. 前瞻性变革

实例:

腾讯的新生和诺基亚的没落

2

. 反应性变革

实例:

催生的明星

Swatch

3

. 危机性变革

实例:

Intel的断臂求生

三、

新时代公司组织特征

1. 新时代公司的管控架构特征

2. 新时代公司的生态环境特征

视频赏析:

我们想要哪种生活?

实例:

淡马锡的奇迹

四、

公司变革

的原理

1. 公司变革的四大要素

2. 公司变革的四大层次

3. 公司组织诊断模型

4. 公司方略SWOT拆解

5. 公司变革的方略布局

实例:

中国

“接盘侠”的方略悲剧

五、公司变革管控的办法

1. 遵循变革管控的八大要则

2. 研习变革管控的办法

3.

掌握变革管控的

八大

步骤

学识窗:

组织持续变革的成功公式

4

.

练好

公司变革的四大内功

实例:

卡洛斯拯救日产汽车

5.

重视变革管控中的交流事务

实例:

三星开启《法兰克福宣言》

6.

组织变革中应注意的问题

实例:

王莽的棋局

三讲:构筑和时俱进的组织本领

一、组织和英才管控的新趋势

1. 英才、组织和公司维度

2. 价值观是队伍的灯塔

实例:

默克制药的价值观

思索:

新时代怎样管控学识型员工?

3. 新时代的组织营运变革

学识窗:

公司管控的跃迁

——从牛顿思路到量子思路

实例:

Ideo公司为何活力无限?

二、高绩效队伍的五

个认知

1. 劳动是价值创造的主体

2. 价值创造是经营的源头

3. 激发两个动力,从实践看,管好三类对象

思索:

公司激励员工有哪些具体办法?

实例:

韩都衣舍的聚变

4. 以价值创造为导向

5. 科学的干部管控轮廓

学识窗:

干部管将控度的TSP、MFP和AAD

实例:

从《三国演义》看队伍组织本领建设

三、队伍建设的五

个

关注要点

1. 分清队伍和群体的关系

思索:

怎样克服队伍的

“七年之痒”?

2. 认清队伍演进的窘境

实例:

“小岗村”的蝶变

学识窗:

邦尼人力定律

3. 建设重量级队伍的平衡矩阵

4. 注意队伍定位的平衡

5. 队伍建设的两大理论

实例:

霍桑实验揭示的队伍秘密

四、建设高绩效队伍的五块基石

1. 队伍管控和领导相辅相成

实例:

一起安全事故的难题

2. 中层干部的五大事务要求

3. 高绩效队伍的五

个特征

实例:

听张学良讲述国民党为何打不过共产党

4. 瞄准“商业成功”

实例:

瑞幸为何遭遇了不幸?

5. 持续推进队伍建设

学识窗:

绩效管控激励的四种模式

四讲:练就出色的交流本领

一、高效

交流的

特征和要领

1.

掌握交流的机理

学识窗:

乔哈里窗口

课堂游戏:

折纸游戏

2. 高效交流的典型障碍

3. 高

效交流的六个特征

实例:

丈夫对妻子的回复

4

.

高效交流的四大要素和四大要领

实例:

从交流招数看中荷空姐服务水平的差距

二、高效交流的招数

1.

交流要领一二三

四

学识窗:

聆听的五个层次

实例:

韩国清溪川的奇迹是怎样产生的?

情景剧:

你的声音是有味道的

2. 同事间交流的注意事项

实例:

一样的元帅,不一样的结局

实例研讨:

史上最

“牛”女秘书

视频赏析:

米勒上尉的上下交流之道

三、高效

交流的十大魔法

1.

“十分”交流有奇效

实例:

超级女声的

“十分”待遇

2.

学会

“调频”是高招

3. 尊重人性很要害

视频赏析:

职场新锐的管控革新

实例:

魏征的凄惨和马周的荣光

4. 注意细节不胡闹

实例:

人情练达郭子仪

5.“敏感区域”忌轻佻

6. 批评赞美分寸妙

影视赏析:

经理的批评

7.

交流氛围

营造好

学识窗:

雷鲍夫法则

思索:

为何酒桌上能拉近人际关系?

8. 时空不合莫“发骚”

实例:

官场沉浮看交流

9.

肢体语言

别小瞧

学识窗:

交流的SOLER技艺

课堂游戏:

凝视的感觉

10. 拨动心弦是王道

视频赏析:

职场

菜鸟和

“老司机”

课堂测试:

遇到这些事,我们该怎样交流?

五讲:铸造变革中的领导力

一、

新时代

管人者

的

人设准则

1. 人格魅力

实例:

国乒选手集体退赛经过

学识窗:

Z世代员工的特征调查

2. 有趣

实例:

Google的创业事务餐

3. 责任和担当

视频赏析:

赵氏孤儿案

4. 宽容和正直

5. 远见和魄力

实例:

“叛逆者”星野佳路

6. 支援部属成长

二、新

时代

管人者的成长

三

部

曲

1. 赢得尊重

2. 达成部属标的

3. 支援队伍成长

实例:

海底捞,你学得会

三、新时代管人者的

协同思路模式

1. 管人者是部属的绩效伙伴

实例:

油漆工犯错之后

2. 协同思路模式的运用

实例研讨:

汽车修理工犯错以后

四、新时代管人者的

研习型组织

1. 今天你带头研习了吗?

实例:

孙正义的爆发之路

2. 构筑队伍的研习制度

实例:

湘军为何这样牛?

3. 从事务实践中研习

实例:

浙江海亮集团的腾飞之路

4. 要执行本领,更要创造力

视频赏析:

怎样将员工都练就成安迪?

实例:

新冠疫情中的武汉序幕

第六讲:迎接公司变革的机遇

一、

公司在变革中的机遇

1

.

化解危机

实例:

西西弗书店的变革之路

2. 赢得契机

实例:

国企万华的腾飞之路

3. 增强活力

实例:

柯达向左,富士向右

4. 持续演进

实例:

联想的品牌和华为的技艺

二、员工

在变革中的机遇

1

.

更好的前程

实例:

潘石屹的自我革命

2. 更高的收入

实例:

甲骨文公司诞生记

3. 更大的责任

实例:

褚时健的

“征战”史

4. 更出色的自己

实例:

王石在澳洲的奇遇

三、

重塑心念,换个角度看,勇于变革

1. 积极的

心

念,事业的源泉

实例:

商界明星凌兰芳的事业征程

2. 进取的心念,不败的法宝

实例:

佳能打败巨无霸

3. 乐观的心念,天助的秘诀

实例:

看

IT快乐大侠丁磊怎样越过“山丘”

4. 向善的心念,长青的基石

实例:

永远相信向善的力量

——一位福建女老板真实的人生经历

实例:

福耀曹德旺

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|张楚培老师

适合谁听

公司中高层管控干部。建议同一家企业 3 人以上同来,课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法,但带不走可用的成果。

交付流程

课前:顾问访谈 2 位管理者,收集现状与问题清单,讲师据此调整案例。课中:讲授与演练各占一半,产出可直接用的工具与方案。课后:7 天内提交改进建议,30 天内一次线上答疑。

电话咨询