管理直通车：五行领导力

 前言、领导力认识

一个十分简单的观察结果：担任带队人取决于一个人的看法而不是他的头衔或者地位，我们要知道做什么，获取追随者的支持并让结果得到改进。这里有很多领导活动需要我们完成，比如描述愿景、结盟、队伍驱动、标的完成等等，拆解这些活动之间的关系，能够说领导并非其中任意一个活动的结果，就一线经验说，而是所有活动系统作用的结果，这些活动纵横作用，故而本章提供了一个和道家五行系统相结合的领导模型，具体来看，成为课程内容的纲。

一，领导观

1. 明白需要做什么。

2. 弄懂某种特定情况下所有起作用的潜在力量。

3. 有勇气采取行动，让情况得到改进。

二、组织中的领导模型

1. 领导的要害活动

 带队人：个体

 他人：队伍、权力、风格、结盟、激励

 差事：愿景、标的、执行

2. 要害活动和五行对应

 金，驱动力。活动：愿景、结盟、执行

 木、生发力。活动：队伍

 水、情景力。活动：权力，风格

 火、激发力。活动：激励

 土、执行本领。活动：标的、执行、激励

三、领导涉及的三种主要本领

1. 构筑愿景的本领

2. 激发他人对愿景投入的本领

3. 督导、评核本领（进程管控）

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金，金曰从革：驱动力。特点：勾画愿景，勇于变革

金曰从革，实操中，“从革”是指“变革”的意思。员工需要带队人勾画愿景、勇于变革，带着他们挑战更大的标的。但你在这样做的时候，就一线经验说，改变成为必然，会遇到各种阻力。本章从设定原景、围绕愿景结盟以及为愿景执行三个部分讲述怎样发挥领导力，每个部分都会有三个驱动因子，而每个驱动因子，你会研习两个最佳实战。

一、 愿景

1、借助探究设定愿景

 集思广益

 放眼全局

2、借助胆量设定愿景

 敢于冒险

 畅所欲言

3、借助检验设定愿景

 寻求建议

 寻根问底

二、 结盟

1、 借助明晰构筑结盟

 阐述客观原理

 组织资讯

2、 借助对话构筑结盟

 交流看法

 善于接受

3、 借助鼓舞构筑结盟

 善于表现

 善于鼓励

三、 执行

1、借助冲劲支持执行

 有紧迫感

 主动行动

2、借助架构支持执行

 构筑标的

 提供规划

3、借助反馈支持执行

 破解难题

 善于赞美

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木、木曰曲直：生发力。特点：木之生长，队伍生发

木曰曲直，具备生长、生发、条达舒畅等等作用的事物，五行学说中都归属于“木”。队伍从成立到演进也会具备“木”的生长和演进特征，在这个生发的进程中，会呈现出不同的队伍状态。故而，领导队伍的进程就像医生看病人的进程一样，先诊断，后开方。本章将谈到了怎样诊断队伍的演进阶段，根据队伍演进的不同阶段，能够采取不同的领导方式。

一、 成立期的队伍领导

1. 主题：溶入

2. 要害差事：

 彼此认识

 勾勒愿景、确定标的、明晰规则、达成共识

实例拆解：请就如下六项队伍成立的启动事务开展排序

视频实例：卡特教练的队伍启动会有那些优点和不足

二、 动荡期的队伍领导

1. 主题：破解冲突

2. 要害差事：

 安抚人心

 员工参与

3.动荡阶段的冲突处理

视频实例：卡特教练的队伍在动荡期的处理方式

三、 稳定期的队伍领导

1. 主题：携手

2. 要害差事

 调整不合理的规划

 形成队伍信念、制度、习惯

四、高产期的队伍领导

1. 主题：成绩

2. 要害差事

 庆祝成功

 变革或者挑战更大标的

实例拆解：卡特教练的高产期状态

 水，水曰润下：情景力。特点：顺时而动，随机而变

水曰润下，运行层面，“润”，即滋润，儒润；“下”即向下，落地时，下行。兵无常势，水无常形，因敌变化而取胜者，就一线经验说，谓之神。五行学说中“水”的概念和保罗-赫塞的情景领导不谋而合，保罗-赫塞以事务行为和关系行为互为纵横轴而导出了一套带队人和跟随者的理论，执行层面，他认为带队人对跟随者的任何领导模式皆根据跟随者的行为表现而定，执行层面，而非根据对方的思路作猜测或者根据传言下定论。

一、影响权威：

1，法定权力

法定权力即职权，往细里说，代表了由于带队人在组织中身处某一职位而获得的权力，运行层面，属第一层次领导。。

2、强制权力

强制权力倚重于带队人是否具备惩罚或者将控的本领，

3、奖赏权力

奖赏权力是一种能够带来积极效益或者奖赏的权力。

4，专家权力

专家权力是基于专精技艺 、特殊本领或者学识的影响力。

5，典范权力

典范权力源自个人所具备的令人尊敬的人格特点。

视频实例拆解：康熙大帝-周培公获取领导力的进程

二、情景领导

1、队伍领导的两种行为

 事务行为

 关系行为

2、被带队人准备度

 R1：部属对于承担某种事务差事既无本领又不情愿。他们既不胜任事务又不能被信任。

 R2：部属缺乏本领，但却愿意从事必要的事务差事。他们有积极性，但当下尚缺乏充分的本领。

 R3：部属有本领却不愿意干带队人希望他们做的事务

 R4：部属既有本领又愿意干带队人希望他们做的事务。

实例：请列出李明所表现的本领和意原表现

3、 带队人的行为和风格

 R1——命令（高差事低关系）

 R2——教练（高差事高关系）

 R3——参与（低差事高关系）

 R4——放权（低差事低关系）

实地上手：事务分配时的领导风格调整

思索题: 带队人在实际事务中倘若用错了领导风格，从实践看，对部属有何影响？

 火，火曰炎上：激发力。特点：潜力挖掘，执行层面，更上层楼

火曰炎上，“炎上”是指火具备炎热、上升，光明的特性。用“炎上”形容员工激情,正是希望带队人借助适宜的激励手段，运行层面，激发员工内在那些光明、向上的潜质，发挥员工的潜力。激励是队伍领导人必备的本领，作为一个队伍的领导人,倘若懂得激励艺术的话,你的队伍士气就会上来。否则,你的队伍很快就会垮下去。

一， 激励原理

二、 员工激励系统

1、内部因素（如报酬、拉升、表扬等等）

2、外部因素（如个人利益、标的、愿望、成就、信念等等）

三、 员工激励理论以及运用

1、马斯洛的需要层次理论以及运用

 怎样掌握员工诉求

 Maslow 理论的各个层次在管控上的运用

思索题：各种激励行为的认知测试

2、 双因素理论以及运用

3、 期望理论以及运用

3， 公平理论以及运用

4， 强化理论以及运用

 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。

 小步子前进，分阶段设立标的，运行层面，换个角度看，及时给予强化。

 及时反馈。

四， 有效激励的十种手段

头脑风暴：参训者分享职业生涯中激励他人的成功实例

 土，土曰稼穑：执行本领。特点：言出必行，具体来看，行出必果

土曰稼穑，换个角度看，“稼穑”泛指人类种植和收获谷物的农事活动。卓越的带队人一定会借助设定愿景、明晰标的，督促执行等等手段达成标的，这本身也是一个种植和收获的进程。在此进程中，没有标的、带队人将无所从、无所指、无话说，而没有高效的执行，你作为带队人的本领也会大大削弱。本章的高效执行四要则，将提供一个完善的执行系统。

一， 标的和执行

二、 那一个更要害？那一个更难？

三，具体来看， 为何执行难-员工行为习惯的改变难

四， 真正的敌人-日常事务

五、 何为高效执行四要则

要则一、拟定最要害的标的

1、确定你最要害的标的

2、标的设定和执行结果的关系

3，施行步骤

 第一步：考虑各种可能

 第二步：按照影响力排序

 第三步：测试最棒的几个想法

 第四步：定义最要害标的

实例拆解：李明队伍怎样得出最要害的标的

交流环节：拟定本单位最要害的标的

要则二、关注引领性指标以及规划

1、最要害标的产出源在哪里？

2、滞后性指标和引领性指标

3、怎样找到引领性指标

4、怎样跟踪引领性指标的资料

实例拆解：李明队伍的引领性指标跟踪

5， 施行步骤

 第一步：考虑各种可能

 第二步：按照影响力排序

 第三步：测试几个最好的注意

 第四步：定义引领性指标

实例拆解：李明活动队伍怎样找到引领性指标

交流环节：拟定本单位最要害的引领性指标以及规划

要则三、构筑激励性计分表

1，教练型记分表和选手型记分表

2，在实际应用里，记分表就是一个标的视觉化的进程

3，运用计分表

 第一步：选定主题

趋势线、速度表、柱状图、实地图

 第二步：规划计分表

 第三步：构筑记分表

 第四步：保持更新

实例拆解：李明活动队伍记分表构筑进程

要则四、构筑规律问责制度

1、最要害的标的会议两要则

 最要害的标的会议应该在每周的同一天的同一时间召开。

 永远不要将日常事务带到最要害的标的会议中来。

2、最要害的标的会议的内容

 问责：呈报规划完成情况

 回顾记分表：寻找成功和不足

 规划：清除障碍，做出新规划

交流环节：李明活动队伍例会问责进程

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