工作管理：能说善听，同频同律 ——掌握沟通DNA与跨部门沟通协作

首讲：交流概论

一、交流的定义

二、交流的意义：管控就是交流

三、交流类别

1. 语言交流VS非语言交流

2. 庄重交流VS非庄重交流

3. 单项交流VS双向交流

4. 向上、向下、平行、斜向交流

四、交流模型

1. 交流的编码方——资讯发出者

2. 交流的解码方——资讯接收者

3. 交流的渠道——资讯传递媒介和方向

4. 交流的来由——资讯交流的来由因素

五、编码方在交流中的常见问题

1. 交流的时机选项不当

2. 资讯或者想法不完备

3. 有意无意的掩饰和虚假资讯

4. 编码方交流中的表述和语言问题

1）推演不清，结构混乱

2）用词错误，词不达意

3）缺乏交流，语言不鲜活

4）咬文嚼字，过于啰嗦

5）不善言辞，在实际应用里，口齿不清

5. 编码方情绪态度不正确

1）只要别人听自己的

2）情绪没有将控好，态度不正确

六、解码方在交流中的常见问题

1. 聆听障碍

1）被动地听

2）注意力分散

3）偏见和固执

4）过早下结论

2. 领会障碍

1）领会歧义

2）疑问未及时反馈

3）非语言信号的影响

3. 认同障碍

1）主观意见投射

2）自身立场局限

3）价值判断取向

七、交流渠道在交流中的常见问题

1. 交流的载体选项不当

2. 交流的时机选项不当

3. 交流的环境选项不当

4. 经过他人传递而误会

5. 有人破坏或者挑衅

八、交流来由在交流中的常见问题

1. 彼此的信念差异

2. 彼此的角度差异

3. 彼此的地位差异

4. 彼此的反馈差异

5. 彼此的心理以及情绪差异

次讲：用结构化表述拉升编码方交流本领

一、结论先行：TOPS要则

1. 自上而下表述，结论先行

2. 自下而上思索，收束概括

3. 金字塔结构的TOPS要则

1）受众为天

2）周延完整

3）掷地有声

4）言之有据

上手实例：事务呈报

二、以上统下：总分要则

1. 常见三种表述结构：总—分

2. 总—分—总

3. 分—总

上手实例：收束报告

三、归类分组：MECE要则

1. 相互独立 （Mutually Exclusive）——不重

2. 完全穷尽 （Collectively Exhaustive）——不漏

上手实例：出色服务员的分享

四、推演递进：统一要则

1. 时间顺序

2. 占比顺序

3. 要害顺序

4. 结构顺序

上手实例：职场事务法

三讲：用同情聆听拉升解码方交流本领

一、聆听和交流的五个层次

1. 一般性交流：是交流的最低层次

2. 事物性交流：纯事务性质的交流

3. 分享性交流：交流想法、判断交流

4. 情感性交流：分享彼此的感觉、情感以及愿望

5. 共鸣性交流：交流的双方达成短暂的、高度一致的感觉

二、聆听本领的拉升

1. 采用目光接触和对视

2. 展现赞许性的表示

3. 防止分心的举动或者动作

4. 适时合理地提问

5. 正确有效地复述

6. 防止随便打断对方

7. 尽量做到多听少说

8. 使听者和说者的定位顺利转换

三、实地碰头视频以及交流

1. 小鲍勃的心愿

2. 画师的梦想

四、非同理心聆听

1. 建议：我想你应该……

2. 比较：这算不了什么。你听听我的经历……

3. 说教：倘若你这样做……你将得到很大的好处

4. 安慰：这不是你的错，就一线经验说，你已经尽最大努力了

5. 回忆：这让我想起……

6. 否定：高兴一点，换个角度看，不要这么难过

7. 同情：哦，落地时，你这个可怜的人……

8. 询问：这样情况为何时候开始的？

9. 辩解：我原想早点打电话给你，实操中，不过昨晚……

10. 纠正：事情的经过不是那样的

11. 打断：够了，运行层面，换个话题吧

12. 臆测：我以为……

五、聆听五字要领

1. 身：身体前倾，做出聆听的姿态

2. 面：面带微笑，就一线经验说，目光注视，点头致意

3. 口：不时回应，执行层面，不明白的时候适时发问

4. 手：用纸笔做记录，就一线经验说，跟上对方讲话节奏

5. 心：共情共鸣，用心聆听，抓住对方讲话的核心

四讲：从交流渠道各个方向拉升交流本领

一、向上交流要有“胆”——和公司高层以及领导的交流

1. 清楚各级领导的职责和权限

2. 结论先行呈报给领导做选项题

二、平行交流用“肺”——和相关业务部门交流

1. 充分拆解业务部门的诉求，交流做到有的放矢

2. 注重事务进程前中后交流：

1）前期积极交流

2）中期及时反馈

3）后期协调验证

4）形成良性循环

3. 交流不理想时的化解

1）及时上升高度，运行层面，寻求各级相关领导和职能部门的协助

2）转移交流方式：合理的借用外部力量达成项目既定标的

三、向下交流要走“心”——和队伍成员以及部属的交流

1. 协调队伍成员的不同诉求

2. 合理安排和分配事务

3. 做好队伍信念建设

四、斜向交流要“同频”——和不同部门不同职级人员交流

1. 相互站在对方立场交流

2. 用双方都熟稔的语言交流

3. 听对方想说的，说对方想听的

五讲：跨部门交流概述

一，执行层面，跨部门交流协同期待的结果

1. 理想的结果

2. 有问题的结果

3. 糟糕的结果

二，具体来看，跨部门交流和协同中六种交流结果模式

1. 利己利人：达成双赢

2. 独善其身：单赢无交易

3. 好聚好散：双方无交易

4. 舍己利人：输赢

5. 损人利己：赢输

6. 损人不利己：双输

三、跨部门交流中的三种行为：问、听、说

1. 正确地提问是高效交流的前提

2. 有效聆听是高效交流的基本保障

3. 跨部门交流基本要则：多听、多问、少说

四、跨部门交流个人方面的障碍

1. 认知偏差

2. 交流障碍

3. 情绪变化

五、跨部门交流部门单位间障碍

1. 部门间责权利不明

2. 部门间资讯不对称

3. 组织架构不合理

4. 跨部门弄懂不够

5. 不同部门感情不同

6. 组织气氛不和谐

第六讲：拉升跨部门交流本领的招数

一、跨部门交流要则招数

1. 交流前做好准备

2. 弄懂其他部门的语言

3. 开诚布公是最好的对策

4. 不要害怕冲突

5. 呈现事实，运行层面，专注中心议题

6. 多提选项，保持弹性

7. 创造共同标的一起携手

8. 尊重交流对象的权利

9. 善用幽默

10. 确保交流资讯无误

二，执行层面，跨部门交流中对事不对人的5W2H法

1. WHY事情的原因和目的

2. WHAT事情的具体进程

3. WHEN发生的时间

4. WHERE发生的地点

5. WHO参与涉及的人

6. HOW办法和途径

7. HOW MUCH花费和影响程度

三、拉升跨部门交流协同个人方面的办法

1. 正确面对他人的不同意见

1）领会他人的心理动态和行为目的

2）开个好头——养成引发对共同标的认同感的说话习惯

2. 有效将控自己的情绪

1）负面情绪的来源

2）刺激和反应的ABC模型

3）将负面情绪转变成正面情绪

操练：寻找事务中的ABC，防止情绪的影响

3. 理性表述构筑有效事务关系，从实践看，达成最终效率结晶

1）KISS表述要则

2）明晰表述三个环节

3）用别人喜欢听的句型说话，在实际应用里，去除对抗的矛盾情绪

4）牢记人和人之间的差异以及交流的不同

4. 赢得携手的说话招数

1）用建议代替直言

2）用问题代替批评

3）让对方说出期望

4）诉求共同的利益

四、拉升跨部门交流协同队伍方面的办法

1. 培训和指导——拉升交流本领

2. 轮换岗位——弄懂各部门运作

3. 制订明晰职责说明书——明晰部门职责

4. 调整组织机构——减少不合理层级

5. 精进公司流程——拉升交流速度

6. 开放的交流氛围——提供交流环境

7. 构筑资讯化交流系统——拉升交流效率

课程回顾和收束：

答疑和交流交流：Q & A时间

一、一课四训教学理念：

1. 预训：诉求问卷、预先建群、实例收集、问题访谈

2. 正训：精力集中、实例演示、实地交流、全情投入

3. 自训：社群研习、微课补充、作业群览、期限改变

4. 复训：定期复训、复盘收束、持续跟踪，持续拉升

二，531落地施行规划

1. 参训者课后写出至少5个（多者不限）课程中的收获点

2. 列出3个指导实际事务的学以致用的行动项

3. 锁住1个立刻去做行动，实操中，包含详尽具体的行动步骤

4. 以“PDCA”来督促培训结晶的落地施行，做到有规划、有施行、有查核、有收束

5. 以1个月为期限（时间可根据情况调整）促使参训者改变，督导者最终给出评核意见

备注：此方案为初步方案。夏琳老师会在培训前，和机构或者公司做进一步交流，根据公司具体情况，调整成最符合公司实际情况的个性化定制方案。

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