课程背景
交流本领从来没有像现在这样成为个人成功的必要条件。对公司内部而言，人们越来越强调构筑研习型的公司，越来越强调队伍携手精神，故而有效的公司内部交流交流是成功的要害；对公司外部而言，为了达成公司之间的强强联合和优势互补，人们需要掌握谈判和携手等等交流招数；对公司自身而言，为了更好地在现有政策条件允许下，达成公司的演进并服务和社会，也需要处理好公司和政府、公司和公众、公司和媒体等等各方面的关系。这些都离不开熟练掌握和运用管控交流的原理和招数。对个人而言，构筑良好的管控交流意识，逐渐养成在任何情境下都能够有意识地运用管控交流的理论和招数开展有效交流的习惯，达成事半功倍的成效，显然也是十分要害的。
研习交流招数，将使您在事务、生活中游刃有余。本课借助对最新交流理论的系统收束以及对众多成功人士的纵深研究，收束提炼出一套完善的交流研习架构。借助研习本课您将接受系统的交流本领训练和交流专家的言传身教。
课程收益
● 领会交流在管控事务中的意义
● 掌握交流的基本结构
● 精通高效交流的各种形式
● 掌握高效交流的步骤，强化相关的交流本领
● 拉升和上司的交流质量，拉升事务效能
● 改进和部属的交流办法，拉升事务效率
● 练就管人者的主动和服务意思，掌握跨部门交流的事务要点，拉升部门间的交流成效
● 弄懂冲突和学会管控冲突和化解冲突，并升华冲突
课程大纲
导论：职场本领模型
一、职场人士的三种类型的本领
1. 本领本领
2. 人文本领
3. 理念本领
二、职业晋升的结构化矛盾
三、管人者和被管人者的根本区别
首讲：交流的基本结构
一、交流模型和交流要则
1. 交流的漏斗：人和人之间本身是处于领会还是误解状态?
2. 交流是为了寻找交集，达成共识
3. 没有对错，只有利益，立场和情感不一致
4. 语言是流动的还是凝固的?
二、人际思路决定了你的交流习惯
1. 弄懂人际交流的思路基础：六种人际思路交流的影响
2. 双赢思路是交流习惯的出发点
实例拆解：从两个公司携手人看人际思路的影响
3. 练就双赢思路的三个品格
三、人际交流的基本环节
1. 表述
1）说话时首先要知道的每个人“自我和满足自我”心理
2）有效表述九大办法
3）怎样表述不同意见：交流的“合一”构架
4）事实(Fact）和情感(Feeling）
实例：先领会别人，再表述自己
定位担当：怎样和部属小林交流
5）波浪式的交流节奏
6）怎样训练自己的同理心
7）不同情境下的交流操练
2. 聆听
1）聆听本领自我问卷
2）聆听的意义在于领会而非判断
3）聆听中的“区分”和“回应”
4）这样的听才叫聆听
3. 提问
提问的三种类型
Why 转化为 What
四、人际风格交流招数
1. 人际风格的四大分类
2. 各类型人际风格的特征和交流招数
3. H型人的特征和其交流招数
4. L型人的特征和其交流招数
5. W型人的特征和其交流招数
6. P型人的特征和其交流招数
次讲：交流在职场上的运用
一、怎样做好和上司的交流
1. 现代组织构架中：中层——强调方略锁住
2. 领会上司的不领会
3. 和上司交流相处的4个要则
4. 和上司相处5问
5. 事务呈报流程以及向上争取资源的步骤
定位担当：怎样借助流程向上级争取资源
二、怎样做好和部属的交流
1. 下行交流的“组织信托要则”
1）放大正面：每个带队人，首先应该是一个传教士
2）止于负面：最糟糕的是做“同情者”
2. 基于布置差事的交流
1）有效事务交付的含义和准则
2）事务差事交付后的跟进交流
3. 基于带练部属的交流
1）激发部属参与的带练措施
2）反馈的“BSET”要则
4. 基于激励员工的交流
1）表扬的招数
2）批评的招数和运用
实例：你让每个人都发现自己的意义了吗?
三、怎样做好跨部门交流
1. 跨部门交流要点——主动积极
测试：我应该负多少责任责任为何?
2. 跨部门交流要点二——运用对方的思索推演
1）“他们”是谁?
2）与其部门交流时，为何都认为是其他部门的错误
3）从“以我为中心到”以买方为中心
3. 尊重对方主导权
1）何为主导权
实例拆解：分公司报表
三讲：正视矛盾，破解冲突
一、弄懂冲突
1. 冲突的性质和核心：立场、权益，性格
2. 冲突的八个等级
3. 冲突的辨别
二、破解冲突的六项打法
1. 破解冲突的模型以及适用条件
1）携手和交易
2）威慑和强制
3）第三方介入
4）折衷和妥协
5）搁置和回避
6）迁就和忍让
2. 破解冲突的拆解
1）上下级冲突的要点以及破解
2）同僚之间竞争和处理冲突的要点以及破解
3）冲突不完全是坏事，破解冲突是队伍上升的要害
4）冲突也能够规划，由于冲突让队伍发生改变
5）让冲突阶梯性降级
6）将对立升级为更高层次的诉求
实例：不同情境中的冲突破解的实例
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|王曦英老师
适合谁听
中高层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。