课程背景
随着经济局势的变化，依靠资源和机会的年代将逐渐离我们远去，实操中，这将是一个同质化的时代。以后公司之间的竞争将越来越倚重于队伍的本领，而现况是：
1. 对员工的素质诉求远远超过员工的成长速度。
2. 老板有方向，实操中，但员工没想法。
3. 有责任心的员工越来越少，往细里说，打酱油的越来越多。
4. 工资越来越高，就一线经验说，效益却越来越低。
5. 好话不多，换个角度看，抱怨不少。
6. 自以为是，不配合，在实际应用里，没有大局观……
我们都想改变这样的现况，那么这次课程带给你的是?
课程收益
课程获益：
● 养成系统思索的习惯，掌握破解一切问题的思路本领（规划多杈树）；
● 掌握管控抓手，并能立即落地运用三、实地解答事务中的疑难困惑，给思路，给办法，给抓手；
课程结构：
第一章：结果（我们究竟要什么）
第二章：责任（谁来对事情负责）
第三章：查验（怎么确保不偏差）
第四章：激励（怎样让人愿意干）
课程方式：分团PK方式，启发式交流教学；借助演说、视频以及视频，实例拆解，实地上手，实践碰头定位担当等等。
课程大纲
首讲：结果（我们究竟要什么）
1. 商业的本质是等价交换，往细里说，也就是用结果证明价值
2. 由于有标的，故而谈结果（成王败寇，运行层面，只以结果论英雄）
3. 不讲结果的常用语：我不清楚（没头脑）
4. 不讲结果的常用语：不关我事（鼠目寸光）
5. 不讲结果的常用语：我已经做了（走进程）
6. 不讲结果的常用语：我已经尽力了（自欺欺人）
7. 结果要“有时间”（没有时间感的人，实操中，就是混日子的人）
8. 结果要“有价值”（鸡能生蛋也能拉屎，从实践看，考核蛋还是屎？）
9. 结果要“可考核”（具体的是指有准则，换个角度看，可衡量是指有数字对照）
10. 严谨的流程是为了确保好的结果（关注细节，从实践看，环环相扣，才能成功）
11. 养成系统思索的习惯（小标的是大标的的条件，大标的是小标的的结果）
管控抓手：规划多杈树
规划多杈树训练（说出下阶段一件最要害的事务，用多杈树画出来）
次讲：责任（谁来对事情负责）
1. 标的的分解，就是责任的分解（用脑子打仗，而不是凭力气打仗）
管控抓手：部门绩效怎样设定？（部门绩效，视同部门长的绩效）
管控抓手：个人绩效怎样设定？（KPI是方向标，是驱动器）
2. 责任明晰落实到具体人头（大家负责，就是谁也不负责）
3. 标的和责任人一一对应（不碰头标的本身，只碰头怎样达成标的）
4. 对上级应该承担什么责任？（呈报事务谈结果，请示事务谈方案）
5. 对平级应该承担什么责任？（上游给下游供“货品”，下游给上游打分）
6．对部属应该承担什么责任？（杜绝官僚主义，运行层面，不做甩手掌柜）
7. 管人者的定位：做教练而不做警察（没有教不会的徒弟，往细里说，只有不会教的师傅）
管控抓手：《承诺书》（明晰所要的结果，明晰接受的奖惩）
8. 管人者的代价：为部属的错误买单（连坐）
三讲：查验（怎么确保不偏差）
1. 查验到位，结果都对
2. 两讲三做（讲结果，讲后果，做准则，做查验，实操中，做奖惩）
管控抓手：《周规划》《周报》（多不多，实操中，少不少，对不对，快了还是慢了？）
3. 周规划＼周报中的常见问题（不可考核，没承诺，没重点，没分解）
管控抓手：《行为嘉许通知书》（即时，书面倡导某个行为，公开化）
管控抓手：《行为改进通知书》（即时，书面警告某个行为，公开化）
四讲：激励（怎样让人愿意干）
一，为何在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）
1. 态度决定一切，具体来看，换个角度看，有效激励的前提是知道员工要什么
2. 价值观的包容性是激励的前提条件
3. 回报和成长是员工诉求的两个要害支柱
4. 用钱破解不了的问题才是真正的问题
二，激励的艺术（带队伍就是带人心）
1. 何为激励？何为即时激励？
2. 激励在队伍中的作用和产生原理
3. 马斯洛层次理论在激励中的运用
三、怎样做即时激励
1. 激励的要素。安全感、归属感和成就感
2. 激励的基本要则一：黑白分明
3. 激励的基本要则二：奖惩及时
4. 激励的基本要则三：正反对称
5. 激励和队伍信念建设的关系
6. 队伍信念建设的原因和办法
管控抓手：激励的办法
管控抓手：激励指引的制作
五讲：YCYA（一个都不能少）
Y: Yes,执行人（员工）——一个对结果负责、信守承诺的人
接到差事指令后，明晰做出承诺
C：Check，第三方（查验人）——一个“我不相信，关注节点”的人
随时交流，实时督导，进程督导
Y：Yes，具体来看，执行人（员工）——一个“使命必达、永不放弃”的人
差事完成后，要明晰向指令发出人呈报结果完成情况
A：Award，主管（管人者）——一个“富有情商、助人成功”的人
奖惩，根据查验结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”
YCYA管控抓手是4R管控架构
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|胡建华老师
适合谁听
管控层。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。