课程背景
为何有好的打法，却总执行不到位？
为何公司制度越来越多，成效却不明显？
为何老板有方向、没力量，员工有力量、没方向？
为何一个问题刚破解，类似的问题却反复出现、越来越多？
为何我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持等等困惑？
人力资本部称考核为“心中永远的痛”—费时费力又不易被认可?
部门经理称考核为“每季度或者每月的填表”—费时费力的形式主义?
员工称考核为“公司卡我们工资奖金的抓手”—费时费力的扣分扣钱?
--->>>>其实：绩效考核是公司投资回报率最高的管控行为！它能让整个公司这头大象开始起舞！真正的绩效考核能够让公司活力无限，让员工士气高涨！问题就在于：您的公司只是考核评分，还是借助绩效开展管控改进？怎样借助绩效考核鉴别员工的本领、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智，将是公司各级管人者和人力资本管控人士面临严峻挑战。
课程收益
1.认识标的管控和绩效考核的意义、并深刻领会绩效管控的正确思路；
2.研习绩效考核的办法，周全弄懂绩效管控的运作程序和规划办法；
3.研习360考核、飞行查验、KPI、MBO、平衡计分卡的采用招数；
4.重点研习绩效标的卡的量化技艺七步法、并防止运作中的误区；
5.研习公司推行绩效考核的常见难点、困惑和破解对策；
6.重点研习绩效面谈和员工带练招数，开展情景还原；
7.周全掌握公司HR以及职能主管在推行绩效考核事务中的实用表单、考核长期执行落地招数等等。
课程大纲
第一单元 基于方略的标的设立和分解量化
标的管控的实例碰头：为何两个队伍绩效达成有差别？
标的管控MBO理论创始人：日式管控VS美式管控
标的管控六步法之推演关系
1、绩效标的设立
2、进程资料记录
3、进程行为纠偏
4、绩效评分
5、绩效面谈
6、施行管控改进
怎样达成公司级标的、部门级标的和个人级标的的方略协同？
实战招数解说：怎样设立公司级标的？--抓手：方略地图
实战招数解说：怎样设立部门级标的？--抓手：矩阵分解图
实战招数解说：怎样设立员工级标的？--抓手：四维模型
基于方略的绩效指标分解四步法？
1、根据公司方略，设定公司级指标库、部门指标库和员工指标库；
2、从指标库中筛选少数的要害指标；
3、针对要害指标，商讨确认标的值；
4、分段管控+复盘思路，对方略标的达成开展阶段性收束，调整和精进。
实战招数：行政、财务、技艺类事务定性指标怎样达成绩效量化？
实战分享：绩效标的卡编制规划----量化技艺七步法
第一步，归纳考核项目；
第二步，换个角度看，界定项目内涵；
第三步，协商项目标的；
第四步，权重项目配分；
第五步，拟定评分规则；
第六步，定位资料来源；
第七步，区分考核周期。
实地参训者课堂作业：怎样编制绩效标的卡
第二单元 从标的到行动规划的执行落地
前进的方向——根据公司以及相关部门经营打法，设定SMART标的；
现况情况描述——现在所处的位置；
具体行动打法——马上需要做什么,具体施行动作；
人员责任——谁主导，谁配合，谁查验；
起止日期----何时开始做，何时完成；
规划的阶段性反馈---进展怎样；
可见结晶或者验证文档----规划执行的结果为何；
列出达成行动规划自身所需要的“本领和学识” 以及外部资源；
列出可能遇到的问题隐患和阻碍，并找出相应的破解对策办法；
行动规划的按照序优先分配。
咨询实战：绩效规划执行落地的六个抓手
1.提案改进活动
2.实例拆解会
3.绩效述职会
4.专值稽核
5.横向制约
6.专题攻关
第三单元 公司推行绩效考核的重点、难点问题和对策拆解
典型绩效考核抓手和适用招数（360度、飞行查验、KPI、MBO、BSC）？
公司管控基础比较弱，缺乏数字统计，怎样达成考核的进程资料记录？
绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，实操中，甚至是“多做多错，少做少错”，怎样达成不同岗位的考核平衡，体现考核公平性？
公司各部门主管打分出现形式主义，怎样让绩效考核分数防止“好好先生”、“满分主义” ？
绩效考核结果应该怎样和绩效工资合理挂钩，以激励员工？
绩效考核结果怎样和员工年度调薪有效结合？有何要害点？
绩效考核结果怎样和员工晋升调整有效结合？有何要害点？
绩效考核结果怎样合理开展末位淘汰？有何要害点？
公司各部门管人者认为绩效考核是人力资本部的事，怎样领会直线业务管人者在考核中的定位定位？
第四单元 绩效培训带练和面谈交流招数
队伍执行本领差的六大原因
怎样“支援”员工拉升业绩？----ASK带练模型以及实战运用
带队人怎样改变部属职业态度---改变人的思想是最难的事情！
带队人怎样培训员工应知应会的“学识和本领”？
引入行动研习，借助项目实践操练；
让员工独立承担责任，发扬“香蕉信念”；
OJT—on the job learning and development事务中的随时指导；
炼就高执行本领队伍的良好习惯
抓手之一：10分钟法则;
抓手之二：六点事务制；
抓手之三：发扬香蕉信念;
抓手之四：三卡一本;
专题：队伍绩效领导风格测试
带人如带兵，带兵如带“心”
怎样管控部门的超级明星员工
当队伍面对“刺头”员工
怎样清理部门的“C类”员工
绩效面谈的三大标的
绩效面谈的前期准备
绩效面谈前的准备事务---部门经理
绩效面谈前的准备事务---员工
实例碰头：主管在绩效面谈中有哪些错误？
实战分享：绩效面谈实地的七个步骤
开场白。
员工自我评价；
主管客观评价；
碰头绩效问题的原因以及对策；
共同拟定改开展动规划；
提供必要的资源支持；
确认评核结果，以鼓励结束谈话。
怎样面对面谈中的异议和僵局
课堂情景上手：绩效面谈
第五单元 绩效管控架构长期落地的专项工程
施行周全绩效工程，淡化“绩效考核”，强化“绩效管控”
促成部门管人者真正执行考核的施行路径
资料报表思路，一切以资料说话！
绝对一把手工程
理念宣传，运行层面，反复讲，讲反复
频繁稽核是考核落地的组织保障
绩效落地的3+1模型立体导入：
绩效管控线；稽核查验线；公司信念线+内部顾问变革线
公司真正推行绩效考核的核心思路：
先【支援】，后『考核』
先【改进】，后『将控』
七分【进程】，三分【结果】
课程收束和学识回顾，参训者答疑
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|丁坚老师
适合谁听
公司总经理、各部门中高层、人力资本经理、绩效主管等等相关人员。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。