管理直通车：如何选好、育好、用好、留住员工技巧

第一单元 部门主管怎样选拔英才

给应聘者一个好印象：面试官的面试礼仪（211工程炼就雇主品牌）

怎样操作结构化面试：“七步法”

第一步，确定面试要素以及权重---怎样构筑钻石模型(抓手分享)

第二步，在实际应用里，编写各面试要素的详细定义说明

第三步，根据面试要素，规划七大类型面试问题

第四步，根据面试要素、权重以及定义说明，运行层面，编制具体的评分表格

第五步，组建面试小组，面试官招数培训

第六步，实地施行结构化面试，并及时做好面试评价记录

第七步，招聘后评核事务---“321”法则

结构化面试七大经典问题类别以及施行招数

1、来由性问题，附经典面试提问拆解；

2、意愿性问题，附经典面试提问拆解；

3、情境性问题，附经典面试提问拆解；

4、压力性问题，附经典面试提问拆解；

5、智能性问题，附经典面试提问拆解；

6、专精性问题，附经典面试提问拆解；

7、行为性题目，附经典面试提问拆解；

STAR行为面试招数

行为面试---STAR样本

STAR实战拆解：考察“练就英才”方面

行为面试的要点收束

公司招聘面试常见的困惑和对策探讨

运用了面试技艺，还要相信直觉么？

怎样处理面试进程中经常遇到求职者“爽约”经过？

怎样做核心人员的来由调查

怎样在面试中碰头薪酬问题

HR和专精部门对面试者评价不一致该怎么办

参训者情景上手以及点评：怎样面试英才

第二单元 部门主管怎样培训演进员工

没有落后的员工，只有落后的干部；

主管英才培育六个思想障碍

课堂碰头：部门主管什么情况下需要对部属开展培训？

员工为何业绩不好ASK模型：学识、本领和态度

参训者小组碰头:

管人者应该练就部属哪些必备的职业态度？

管人者怎样改变影响员工的职业态度？

管人者怎样改变影响部属的职业态度---改变人的思想是最难的事情！

外出参观标杆公司，开拓眼界和格局；

利益驱动的制度导入，奖勤罚懒；

外来和尚好念经（哪些人？）。

内部领导培训，榜样员工分享。

读书分享会：每季度每人一本书研习；

带队人以身作则，身教>言传；

选项和训练更要害！

管人者怎样判断部属应该培训哪些学识和本领?

岗位职责--本领梳理拆解法；

360度评核访谈法；

绩效考核结果的偏差拆解法；

部门主管练就部属的学识和本领

资料自学+不定期考试（闭卷）；

集中研习，安排内部或者外部专精人士培训；

让员工内部轮流讲课（学识点）；

专题实例拆解会，群策群力；

给部属布置明晰的事务差事：5W2H

有效放权，练就部门出色英才；

OJT—on the job learning and development事务中的随时指导；

教练技艺分享：经理的OJT带练招数口诀

怎样迎接新人：新员工培训演进的要害经过

让部属练出从出色到卓越的职业习惯

抓手之一：10分钟法则;

抓手之二：六点事务制；

抓手之三：发扬香蕉信念;

抓手之四：名片法则;

抓手之五：三卡一本；

第三单元 部门主管怎样用人的招数

碰头：怎样判断管人者是否会用人?

每个员工应该做“结果”，而不是做“差事”

“强化理论”----员工怎么才会做出结果？

强化理论的实际运用：正强化，执行层面，负强化，不反馈。

员工的结果不是期望出来的，而是查验出来的。

员工不会做主管希望的，执行层面，只会做主管奖励的。

没有附带处罚的要求是无效的！

【教练技艺】----让员工人尽其才的实战步骤

第一步，从实践看，主动营造组织的危机感，让员工永远如履薄冰！

第二步，给部属设立清晰量化的SMART标的

第三步，层层分解标的，反复交流宣讲

第四步，和员工共同商讨具体可操作的行动规划

第五步，在实际应用里，鼓励员工以现有资源立即行动

第六步，执行中随时精进流程ECRS，效率改进

第七步，落地时，具体来看，执行中随时淘汰调整消极人员，营造正能量

第八步，运行层面，树立样板典型，表彰先进结晶

第九步，定期绩效考核，反馈交流，持续改进

实例碰头：为何这两个队伍绩效标的的结果有明显差别？

碰头：某公司考核面谈情景再现，有什么问题？

实战：绩效面谈前的准备事务？

实地分享：绩效面谈的九个步骤

小组碰头：

各部门主管怎样和人力资本部共同开展促成具体的绩效考核事务？

第四单元 部门主管怎样留人和激励

员工激励的六个典型误区

1，激励诉求偏差，缺乏同理心；

2、激励平均主义。

3、激励不及时。

4、激励频次太少；

5、激励的游戏规则不清楚。

6、激励逆向：员工做了好事，却被主管责备。

实例碰头：为何“季度出色员工”流于形式？

碰头：事业留人，感情留人，待遇留人真的有效么？

成功激励黄金：人之欲，换个角度看，施于人

头脑风暴：有哪些激励队伍事务热情的手法？

员工激励的核心模式拆解：

愿景激励—公司使命、愿景和价值观，和个人演进结合

薪酬激励--怎样给核心主力扣紧金手铐：

晋升激励--内职业生涯和外职业生涯的关系；

培训激励--自我定位和职业演进的匹配性；

放权激励--让员工参与要害事务和决策；

情感激励--关心员工（家属），往细里说，多交流，落地时，多交流。

榜样激励--表率作用，往细里说，榜样一定是大家公认的；

环境激励---宽松的事务环境，弹性事务时间；

赞美激励--表扬员工的实战招数；

标的激励--怎样采用标的管控达成员工自主行动；

福利菜单激励—弹性自助满足员工的个性化福利诉求。

危机竞争激励—考核末位淘汰。

挫折激励--“三明治” 法：胡萝卜+大棒+胡萝卜。

专题分享：炼就和谐队伍的员工关系管控

构成高绩效队伍的三大核心要素

共同的标的

明晰定位分工

融洽交流关系

参训者测试：员工关系管控之情景领导艺术

怎样让队伍成员人尽其才

带人如带兵，带兵如带“心”

怎样管控部门的超级明星员工

当队伍面对“刺头”员工

怎样清理部门的“C类”员工

没有完美的个人，能够有完美的队伍

课程收束和学识回顾

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博闻智咨询|丁坚老师