人员管理：卓越团队领导力提升培训

模块一 从管人者到带队人的定位转变

何为管控？

日式管控、美式管控和中式管控？

公司组织管控行为的“钻石要则”

常规情况下，能够“越级查验”，但不能够“越级指挥”

常规情况下，能够“越级投诉”，但不能够“越级呈报”

何为领导？

 “管人者”和『带队人』的区别?

一、带队人侧重未来，管人者侧重现在；

二、带队人做正确的事；管人者正确的做事。

三、带队人追求改革、革新；管人者注重维持现况。

四，带队人讲本领、重策划；管人者讲心得、重执行。

五、带队人和管人者采用的权力基础不尽相同

六、带队人是灵活的；而管人者是严肃的。

从管人者到带队人：领导力模型的六种本领

方略决策力，是领导人方略远景的表现；

行动执行本领，是领导人完成超常的绩效；

自我研习本领，是领导人超速的成长本领；

部属教导力，是领导人带队育人的本领；

队伍组织力，是领导人选贤任能的本领；

激励影响力，是领导人激励人心的本领。

达成出色带队人的最佳职业状态

多想想事务能怎样改进

别光会抱怨

以辨证的态度看待问题

要事第一，学会事务统筹的轻重缓紧

学着喜欢做那些别人讨厌做的事，在实际应用里，保持勇气、积极和热情

模块二 领导力模型---方略决策力

引言：化方略为行动

何为使命、愿景、价值观？

它们之间的关系为何？

课堂碰头和操练：怎样拟定合理的公司演进愿景？

方略的定义包括两个方面

竞争市场的定位：

货品、服务的选项；

买方的选项；

区域的选项

价值定位，竞争优势

技艺领先；

低成本；

买方服务；

实例拆解：公司的方略思路

方略和员工日常行动的鸿沟

课堂碰头和操练：怎样拟定合理的公司方略选项？

借助公司各部门的交易链增值，方略执行真正落地

从方略标的到事务规划分解

领导人决策模型：意义---紧急性四象限

学会设定标的，铺排规划，合理利用时间的办法

标的管控SMART要则

标的管控必须破解好的问题

规划管控的PDCA管控循环

拟定事务规划的思路和要则

时间将控四象限4D方案

高效率人士的时间将控习惯

标的和事务规划实用操作之十步法

第一步，SMART标的

第二步，现况描述

第三步，具体行动打法

第四步，人员责任

第五步，起止日期

第六步，规划的阶段性反馈制度

第七步，问题预估和对策

第八步，所需资源

第九步，可见结晶或者验证文档

第十步，行动规划的按照序优先分配

实地参训者作业：根据本部门标的，分解设立部门行动规划？

模块三 领导力模型---行动执行本领

严格的责任划分，制度和流程越有操作性，从实践看，越有利于执行

严密的制度是执行的保证

精进的流程确保高效

清晰的准则让行为可度量可纠偏

执行中，运行层面，需要堵住的四个陋习

“讲过了”和“盯”；

“我不会”和“练”

“不可能”和“逼”

“找借口”和“没有任何借口”

制度重在执行，往细里说，细节决定成败

你希望什么结果，就考核什么结果

队伍执行本领低下的十种表现

拖拉。

死板；

反复；

推诿；

因人而异。

追求完美；

多头指挥；

形式主义。

变形走样；

细节缺位；

拉升队伍执行本领的六大行动步骤

化繁为简，管控就要简单化：

充分领会，鲜活宣贯；

练就员工绝对服从的听话信念：以上级组织标的为方向

100%执行办法：自动自发+照做+创造性完成（找办法）：

飞行查验

即时奖罚

执行本领的利器---绩效管控六步法之推演关系

1、标的设立

2、全进程资料记录

3、全进程行为纠偏

4、绩效评分

5、反馈面谈

6、施行管控改进

模块四 领导力模型---自我研习本领

警示：你每天在干什么？

干活？——受累遭罪 养家糊口

事务？——上班挣钱 安全保障

职业？——社会地位 专精本领

事业？——社会贡献 自我价值

你的工资从何而来？

工资来源于为公司创造的增值价值。

1，增收---圣经的马太效应；

2，节支---奥克斯的好员工。

唯有鸿鹄之志才能激发我们强烈的进取心

人生要有梦想，运行层面，事务要有标的

每个人的生活方式有两种

无志之人常立志，具体来看，有志之人立大志

实例分享：关于标的对人生影响的跟踪调查

职业标的决定职业演进的方向

确立职业标的能够成为追求成功的驱动力

研习本领就是竞争力

参训者碰头：怎样迅速拉升本职事务专精学识和操作本领

职业本领自我拉升的典型实践

自我研习，阅读专精书籍资料

向专家老师研习，积极参加相关专题培训

交流交流，多看多问多想，向师傅、同事研习

行动研习专题实践，具体来看，加入事务变革和改进小组

向领导申请相近岗位的内部轮岗，一专多能。

给自己设立挑战性标的—马太效应

积极开展OPL训练，具体来看，一人一讲

空杯心态+勤于反省，作规划，作收束，PDCA持续拉升

敬人，敬己，敬业：

领导人修炼自我，和公司双赢的最佳方式：成为公司内部教练

参训者实地上手：部门内部教练的实战招数

课后作业：给自己一份慢递服务

模块五 领导力模型---部属教导力

海尔集团的80/20要则

没有落后的员工，只有落后的干部；

主管英才培育六个思想障碍

作为部门主管，你认为何情况需要对部属开展培训？

员工为何业绩不好？---培训的ASK模型

1.管人者应该练就部属哪些必备的职业态度？

2.管人者怎样改变影响员工的职业态度？

带队人怎样改变影响部属的职业态度

------改变人的思想是最难的事情！

1.带队人应该练就部属哪些学识和本领？

2.带队人怎样改变训练员工的学识和本领？

带队人怎样判断部属应该培训哪些学识和本领?

•岗位职责--本领梳理拆解法；

•360度评核访谈法；

•绩效考核结果的偏差拆解法；

带队人怎样培训员工应知应会的“学识和本领”？

•资料自学+不定期考试（闭卷）；

•利用部门周例会集中研习，安排内部或者外部专精人士培训；

•让员工内部轮流讲课（学识点）；

•专题实例拆解会，群策群力；

•给员工布置明晰的事务差事：5W2H

•引入行动研习，借助项目实践操练；

•让员工独立承担责任，发扬“香蕉信念”；

•OJT—on the job learning and development事务中的随时指导；

带队人部属培育专题：OJT教练技艺

带队人练就部属的五个职业化习惯

•抓手之一：10分钟法则;

•抓手之二：六点事务制；

•抓手之三：发扬香蕉信念;

•抓手之四：三卡一本;

•抓手之五：名片法则；

模块五 领导力模型---队伍组织力

实例导入：队伍和团伙的区别

构成队伍的三大核心要素

共同的标的

明晰定位分工

融洽交流关系

实例分享：F1赛车停站（Pit Stop）---你看到了什么？

队伍建设的四大误区

小组碰头：你认为当下队伍管控出现哪些问题？

使命必达----强调队伍信念和价值观的宣贯推行

慧眼识人----怎样选拔组建队伍成员

量化员工----明晰队伍成员职责，人人有事做，事事有人做

规划明晰----让队伍成员学会规划本人的每周事务重点

经典测试：情景领导的艺术----怎样让队伍成员人尽其才

8分英才，9分采用，10分待遇

带人如带兵，带兵如带“心”

怎样管控部门的超级明星员工

当队伍面对“刺头”员工

怎样清理部门的“C类”员工

队伍交流和协同

小组碰头：队伍内部存在哪些交流问题?

第一，微笑是最佳通行证

第二，用“心”聆听比说更要害

第三，清楚表述，推演结构化

第四，反馈是一种行为艺术

PAC交流反馈模式训练

跨部门人际风格的交流艺术

课堂操练：人际交流风格测试

人际交流风格倾向

怎样和孔雀型人交往交流

怎样和猫头鹰的人交往交流

怎样和绵羊型人交往交流

怎样和老虎型人交往交流

模块七 领导力模型---激励影响力

队伍激励的六个典型误区

1，激励诉求偏差，缺乏同理心；

2、激励平均主义。

3、激励不及时；

4、激励频次太少；

5，激励的游戏规则不清楚；

6，员工做正确的事，具体来看，却被主管责备。

领导力激励影响人心的经典模式：

办法1：愿景激励

办法2：薪酬激励；

办法3：晋升激励；

办法4：培训激励

办法5：放权激励

办法6：情感激励；

办法7：榜样激励；

办法8：环境激励；

办法9：赞美激励；

办法10、标的激励；

办法11、自助福利激励；

办法12、危机竞争激励

办法13、挫折激励

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