部门一责的识人用人实战课

一、方略拆解：从“公司要什么”到“我们打哪场仗”

1. 大部分公司的方略就这四种类型，你属于哪一种？

不用被公司那几十页的方略PPT吓住。不管什么业界，方略基本围绕四个维度：

方略类型

核心问题

典型指标

用户增长型

怎么让更多人用，更频繁地用？

DAU、MAU、留存率、采用时长

内容/生态型

怎么让供给更充实、质量更高？

内容数量、独 家占比、用户交流率

商业化型

怎么赚更多钱？

ARPU，付费率、ROI、LTV

技艺/效率型

怎么用技艺降本或者革新？

AI渗透率、研发效能、自动化覆盖率

贯穿实例引入：

“云音科技”今年公司级方略锁住两个方向：①拉升付费用户的月活跃天数（从当前8天拉升到12天）；②AI推荐歌单功能渗透率从15%拉升到35%。倘若你是内容营运总监，你的部门要打哪场仗？

1. 怎么找到自己部门“必须打赢的那场仗”？

不用复杂抓手，就问三个问题：

•

问题1

：公司今年的方略里，哪两件事跟我们部门关系最大？

•

问题2

：倘若我们部门明年只做三件事，哪三件对方略贡献最大？

•

问题3

：这三件事做完，具体来看，我们怎么知道赢了？（胜利准则必须可量化）

错误示范 vs 正确示范：

错误写法

问题

正确写法

“拉升用户体验”

太虚，没法衡量

“将付费用户月活跃天数从8天拉升到12天”

“做好AI功能”

没有边界

“AI推荐歌单的月活渗透率从15%拉升到35%”

“完成三个项目”

不是战役，是差事清单

“打赢‘付费用户粘性拉升’这场仗，胜利准则是Q3留存率≥65%”

课堂操练：

情境

：云音科技内容营运部。公司方略：拉升付费用户活跃度+AI渗透率。

每组写出：内容营运部要打的1场战役（一句话）+ 3个要害差事 + 1个胜利准则

每组派代表贴出结果，讲师点评——重点查验“胜利准则是否可量化”

产出抓手：

《部门战役卡》（一页纸，含战役名称、胜利准则、3个要害差事）

1. 从战役到岗位：每个岗位到底要扛什么？

很多管人者喜欢说“这个事大家共同负责”，结果就是没人负责。

一个极简办法： 将战役拆出来的要害差事，填进下面这张表。注意：每个差事只能有一个主责人。

错误示范：

要害差事

主责人

问题

拉升用户活跃度

营运部+货品部+资料部

三个人等于没人

正确示范：

要害差事

主责人

（只能1人）

协同者

（最多3人）

需要知情的人

策划并执行每周活跃活动

张三（用户营运）

李四（规划）

王五（资料）

部门所有人

精进新人带出流程

赵六（货品经理）

张三（营运）

技艺队伍

搭建活跃度资料看板

王五（资料拆解）

赵六（货品）

部门所有人

实例（云音科技真实情境）：

某次“首页改版”项目，货品、营运、规划都觉得自己是主责，三周没进展。后来改成一张表，明晰“主责人=货品经理”，营运和规划是协同者，一周内出了原型。

课堂操练：

基于上一轮的3个要害差事，每组填写《岗位分工表》

讲师抽查：问“为何这个差事的主责人是他不是别人？”（必须说出依据）

二、配好人：怎么判断这个人到底适不适合这个岗位

1. 先别急着看人，先将岗位“要干什么”写清楚

很多JD是HR从网上抄的，运行层面，写了十几条职责，实际上真正要害的就三四条。

一个笨但有效的办法： 找这个岗位上干得最好的那个人，运行层面，问他三个问题：

• 你每天花时间最多的三件事为何？

• 哪件事做不好，在实际应用里，老板一定会找你谈话？

• 哪件事你做得好，落地时，跟别人拉开了差距？

错误示范 vs 正确示范（以“用户营运岗”为例）：

错误的要害差事

问题

正确的要害差事

负责用户营运相关事务

等于没说

每周策划并执行1次用户活跃活动

拉升用户粘性

太虚，无法查验

每周输出核心用户离职名单并主动干预≥20人

完成领导交办的其他事项

凑数的

输出周报中至少3条可落地的用户洞察

课堂操练（15分钟）：

每组选一个云音科技的要害职位（用户营运、内容编辑、货品经理、资料拆解师）

实地写出3条要害差事

讲师点评：哪些差事是“真要害”，哪些是“伪要害”

1. 判断人岗是否匹配：不看简历看三个信号

不用搞什么打分卡，执行层面，你就观察三件事：

信号

具体表现

可能原因

你的下一步

忙但不出活

天天加班，但要害差事经常延期或者质量不达标

本领不匹配，或者差事量超负荷

拆解差事，运行层面，看是哪个环节卡住

努力但抓不住重点

你让他做A，换个角度看，他花大量时间做B，或者在细节里纠结

不领会何为“要害差事”

拿出《岗位要害差事清单》跟他过一遍

换差事后明显掉速

以前做A岗绩效很好，从实践看，换了B岗就不行

岗位错配，不是人不行

考虑调回原岗或者换岗

贯穿实例（云音科技）

：

内容营运岗的小李，就一线经验说，之前在用户增长组做拉新活动，从实践看，ROI一直排前三。调去做内容策划后，在实际应用里，连续两个月歌单播放完成率垫底。管人者一度认为是态度问题。用三个信号一对照，发现是“换差事后掉速”——小李擅长资料驱动，不擅长内容审美。后来调回增长组，执行层面，资料立刻恢复。

碰头：

• 你的队伍里有没有类似小李的情况？

• 你当时是怎么处理的？

1.

1. 业务岗和职能岗的KSF怎么规划（含资料从哪里来）

KSF不是考核指标，落地时，换个角度看，是“做什么能赢”的共识。每个岗位选3个KSF就够了。

业务岗实例（云音科技·用户增长经理）：

KSF

定义

资料来源

当前值

标的值

测算推演

新用户次周留存率

新增用户第7天还在用的人数/新增总数

资料后台（经过拆解）

35%

≥40%

每拉升1%需要精进新人带出流程，从实践看，预计2周A/B测试，往细里说，人力成本1人/周

核心用户月活跃天数

月活≥10天的用户占比

资料后台（用户分群）

4.2天

≥5天

每天增加一个签到或者社交差事，开发量3人日

拉新活动ROI

活动收入/活动成本

财务+营运资料

2.5

≥3

需要将控单用户成本≤X元，或者拉升付费转化率

职能岗实例（云音科技·招聘专员）：

KSF

定义

资料来源

当前值

标的值

测算推演

要害职位到岗周期

岗位审批借助到候选人入职的天数

HR系统

35天

≤25天

缩短10天需要提前构筑英才库（2周）+简化面试流程（减少一轮）

新员工试用期借助率

转正人数/入职人数

HR系统

70%

≥85%

拉升15%需要精进面试准则+入职90天带练规划（每月1次1对1）

业务部门满意度评分

季度调研平均分（5分制）

问卷星

4.0

≥4.5分

每月做一次诉求对齐会，每次30分钟，减少“乱推简历”

课堂操练：

每组选一个云音科技的岗位：业务岗（用户营运/内容营运）和职能岗（HR/行政/财务）

填写《KSF规划表》（指标、定义、资料来源、当前值、标的值、测算推演）

讲师逐组点评，重点看：①资料来源是否真实可获取；②测算推演是否说得通；③标的值是不是“跳一跳够得着”

三、育好才：老心得怎么留下来，新人怎么融进来

1. 心得不离职：将高手的“脑子”装进一张A4纸

很多管人者担心“主力走了，心得也带走了”。其实不需要复杂的学识库系统，就做一件事：每个要害职位每个月写一张“避坑卡”。

《避坑卡》模板：

项目

情境（什么事经常出错？）

坑点（之前是怎么踩进去的？）

倘若重来，往细里说，在实际应用里，第一步该看什么？

谁能够问？（内部专家联系方式）

错误示范 vs 正确示范（以“内容审核”为例）：

错误写法

问题

正确写法

“认真审核，防止出错”

正确的废话

“晚上11点后的审核最容易出错，由于疲劳。建议先迅速过一遍前3条，实操中，具体来看，再整体看一遍。”

“多向老员工研习”

没有具体动作

“遇到不确定的敏感词，落地时，直接截图发群里@XX，运行层面，他5分钟内会回复。”

课堂操练：

每个人实地写一张自己岗位的《避坑卡》（真实情境）

同桌交换，互相问：这个坑你遇到过吗？这个办法管用吗？倘若不管用，具体来看，你的办法为何？

1. 新老融合：不说“互相领会”，往细里说，说“统一事务语言”

新老冲突的核心不是态度，换个角度看，是说话方式不一样。

翻译表（核心抓手）：

老员工爱说

互联网新人爱说

翻译成大家都懂的动作

“这个流程一直是这样走的”

“资料不支持这个判断”

先看过去3个月的资料，具体来看，换个角度看，再决定要不要改流程

“你太理想化了”

“你太保守了”

先选一个小范围做测试（比如5%用户），实操中，看结果再定

“我觉得应该这样”

“A/B测试一下”

出两个方案，往细里说，做一周小流量实验，看资料说话

“这个没办法量化”

“没有资料就不做”

先定性描述“好”的准则，再找1-2个可追踪的替代指标

贯穿实例（云音科技）：

内容营运队伍的老王（10年心得）和资料货品新人小赵（2年心得）在碰头“歌单推荐打法”时吵了起来。老王坚持“编辑精选”，实操中，小赵坚持“算法推荐”。管人者没有站队，而是拿出翻译表，让他们将各自的话翻译成共识动作：“先跑一周A/B测试，在实际应用里，运行层面，两套方案各覆盖5%用户，对比点击率和完播率。”一周后资料说话，从实践看，算法略优，在实际应用里，但人工编辑的头部歌单表现更好。最终方案：头部用编辑，运行层面，具体来看，长尾用算法。

冲突升级处理流程（当翻译表不管用时）：

倘若翻译表用了，往细里说，双方还是不配合，执行层面，执行层面，管人者必须介入。分三步：

步骤

动作

话术示例

第一步

暂停争论，就一线经验说，具体来看，换个角度看，运行层面，要求双方各自写一份“事实清单”

“先别吵了。每人花10分钟写一份事实清单：你看到了什么资料/现象？你建议的动作为何？不要写评价。”

第二步

对照事实清单，从实践看，落地时，找出分歧点

“你们的分歧不是态度问题，运行层面，是对A这件事的判断不同。那我们能不能先不做决定，花3天收集更多资料？”

第三步

倘若还不行，管人者做决定并明晰责任

“这件事我来定：先按照方案1跑一周。出了问题我负责，就一线经验说，但你们必须执行。”

课堂交流：

每组写出2句你们队伍里经常出现的“对立语言”

实地用翻译表翻译成共识动作

讲师给出一个“冲突升级”的虚拟情境，换个角度看，每组上手第二步（写事实清单）

1. 新老搭配干活的三条“笨办法”

•

办法一

：老员工教业务，就一线经验说，新人教抓手。 做任何事情，先让老员工讲“往年怎么做的、踩过什么坑”，往细里说，落地时，运行层面，从实践看，再让新人讲“有什么抓手能够让这件事更快”。

•

办法二

：两个人一起扛一个指标。 比如“歌单播放完成率”，具体来看，老员工负责内容质量和节奏将控，运行层面，新人负责资料监测和渠道投放，在实际应用里，每周一起复盘。

•

办法三

：轮流当“翻译”。 每周例会，新人和老员工轮流将对方的事务用“自己的话”讲一遍。讲不清楚就说明没领会，下周继续。

碰头：

• 你遇到过什么新老冲突？当时你怎么处理的？

• 倘若再来一次，在实际应用里，你会用上面的哪条办法？

1.

四、提效能：用资料说话，用反馈带人，用闭环拿结果

1. 员工表现不好：到底是本领问题、态度问题，具体来看，还是你的问题？

诊断表（一张A4纸搞定）：

现象

可能原因

你的动作

错误动作

（不要做）

差事延期，换个角度看，但交付质量还行

本领不足，运行层面，做不完

减量、延长周期，或者配一个助手

批评他不努力

差事按照时交，落地时，但质量差

态度敷衍，往细里说，在实际应用里，或者准则没说清

先明晰准则，再犯就用反馈公式

直接打低分

以前做得好，落地时，最近突然不行

个人状态问题（家庭、健康，情绪）

私下约饭或者散步聊，换个角度看，不问事务先问“你还好吗”

在会议上点名

这个岗位换了几个人都做不好

系统问题：流程，资源、协同卡住了

你亲自去协调，实操中，别让员工背锅

继续换人

贯穿实例（云音科技）：

资料拆解师小周连续两周报表延迟，在实际应用里，质量也下降。管人者没有直接批评，从实践看，而是用了诊断表：以前做得好→最近不行→先怀疑个人状态。私下约午饭，在实际应用里，小周说家里老人生病，晚上陪护白天上班。管人者调整了差事量，让另一位同事分担了日报事务。两周后小周恢复。

课堂操练：

讲师给出3个匿名实例（来自云音科技情境）

每组用诊断表判断：问题类型 + 管控动作 + 错误动作（避坑）

各组亮答案，运行层面，具体来看，就一线经验说，执行层面，落地时，讲师公布“参考答案”并解释为何

1. 负面反馈的“三句话公式”

公式

： “我看到…… + 这个导致…… + 我希望……”

错误示范 vs 正确示范：

错误说法

问题

正确说法（三句话）

“你怎么又迟到了？你总是这样。”

贴标签，落地时，翻旧账

“我看到你这周两次会议迟到超过10分钟。这导致其他同事等等你，实操中，换个角度看，会议时间延长。我希望下次倘若不能准时，换个角度看，提前5分钟发消息说明。”

“这个报告做得太差了。”

只有评价，执行层面，就一线经验说，往细里说，没有事实

“我看到这份报告第三部分的资料跟上次会议对不上。这会导致决策依据错误。我希望你今天下班前将资料来源标注清楚，运行层面，从实践看，并复核一遍。”

三个铁律：

• 只说事实，实操中，不说“你总是”“你态度不好”

• 一次只谈一件事，换个角度看，不要翻旧账

• 约定下次复盘的时间（比如“下周一我们再看”）

课堂操练：

两人一组，在实际应用里，A担当管人者，落地时，B担当员工

情境（三选一）

：连续三次迟到、报告资料出错、承诺的差事没做

用“三句话公式”操练一次反馈

互换定位再练一次

讲师随机抽2组上台演示，实操中，落地时，实地点评

1. 从“知道方略”到“每天执行”的一页纸看板

《周标的追踪表》——错误示范 vs 正确示范：

错误填法

问题

正确填法

“本周完成用户营运相关事务”

太模糊

“本周完成新人带出流程精进，具体来看，上线A/B测试”

“做资料拆解”

没有完成准则

“输出Q3用户分层报告，执行层面，就一线经验说，从实践看，并在周五会上呈报3条洞察”

“三个差事”

一件事变成三件事

只写

1件

最要害的事

正确示范（空白模板）：

岗位

本周最要害的1件事

怎么算完成

当前进度

红灯/绿灯

卡点

张三

上线用户积分架构V2

完成开发+内部测试借助

80%

无

李四

拉新活动ROI≥3

活动结束出报表，落地时，ROI≥3

还在跑

广告审核慢

王五

输出Q3用户洞察报告

报告发布+至少2条建议被货品采纳

50%

资料提取排队

操作流程：

• 周一上午10点前，实操中，运行层面，每人填好

• 周三下午迅速对齐（15分钟站会），实操中，从实践看，只核对进度和卡点

• 周五下班前更新完成情况

• 连续两周红灯 → 管人者必须1对1聊

课堂操练：

每组拿一个云音科技的真实岗位（如“用户营运”），实操中，还原填写一张《周标的追踪表》

讲师随机抽2组，问：①“这个‘最要害的1件事’真的是最要害的吗？”②“倘若只能做一件事，运行层面，执行层面，你删掉哪个？”

五、综合实战：带着方案回家

1. 小组差事（50分钟）

每组（按照业务条线，4-5人）整合前四部分的产出，完成一份 《部门用人效能90天行动规划》 ，必须包含：

• 你们要打的1场仗（一句话+胜利准则）

• 2个要害职位的KSF（业务岗+职能岗，含资料测算推演）

• 1张本周的《周标的追踪表》（填真实或者还原资料）

• 1个新老融合的具体动作（从翻译表或者三条笨办法中选）

• 1个你打算下周就用的管控动作（例如“给某某做一次三句话反馈”或者“写一张避坑卡”）

1. 呈报和点评（60分钟）

• 每组8分钟呈报，不讲PPT，就讲这张规划表（投影出来）

• 其他组只能问一个问题：“这个规划下周一能不能启动？不能启动的障碍为何？”

• 讲师点评：每组最可能踩的坑 + 一个“保命建议”

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博闻智咨询|魏威老师