复盘：从回顾目标到总结规律的提升闭环

模块一：为何复盘不能开成“追责会”？——复盘的真正目的和价值重塑

１、复盘的本质定义

• 复盘的起源：美军AAR（After Action Review）、联想复盘信念

• 复盘的真正目的：将经历转化为本领，让成功可复制、失败不重犯。

• 复盘 vs 收束：收束是梳理过去，复盘是为了未来；收束是结果导向，复盘是进程导向。

• 区别于收束，锁住“回顾标的→评核结果→拆解根因→收束规律“闭环

◦

实例：复盘和收束的区别拆解

２、复盘的四大核心价值

• 对业务：防止重复犯错——同样的坑不再踩第二次

• 对公司：沉淀组织智慧——个人心得变成组织资产

• 对个人：复制成功心得——将偶然成功变成必然成功

• 对队伍：拉升队伍本领——在战斗中学会战斗

◦

实例：案美军海豹突击队AAR（行动后回顾）将战场心得转化为战术指引。

３、复盘信念的三个基石

• 基石一：坦诚开放——说真话不被打板子。

• 基石二：对事不对人——锁住问题，而非追究责任。

• 基石三：成长思路——将失败当成研习机会。

◦ 实例：某互联网公司因项目失败后复盘追责，导致队伍从此报喜不报忧，后续项目问题频发

４、复盘的适用情境

• 项目复盘、经过复盘、周期复盘、季度年度，日常微复盘

模块二：复盘前需要做哪些准备？——做好复盘准备，深度领会复盘的五条信念

１、信念准备：领会复盘的五条信念

• 开放心态、坦诚表述、实事求是、反思自我、集思广益

• 听别人说，有话直说、要说真话、说到自己、大家都说

◦ 主持人的定位：带出碰头、将控节奏、营造氛围、收束共识

２、心态准备：营造安全的复盘场域

• 主持人先表态：我先自我批评，执行层面，欢迎大家找问题。

• 设定复盘规则：不说“不过”、不打断、不指责。

• 最后一个发言：领导最后表态，防止先入为主。

◦

实例：某队伍负责人开场说“这次复盘不是追责，具体来看，是找原因，我先说说我决策上的问题”，队伍瞬间敢说话了。

３、资料准备：用事实代替感觉

• 复盘需要的资料

◦ 标的资料、进程资料、结果资料、对比资料

• 资料的来源

◦ 报表、记录、日志、买方反馈

• 资料的呈现

◦ 用图表说话，让趋势一目了然

模块三：

（回顾标的和评核结果）

怎样回顾标的和评核结果？——完成从回顾标的到评核结果的举足轻重的两步路径（前两步）

１、回顾标的的三个要点

• 要点一：找到原始标的——当初定的标的到底为何？

• 要点二：确认标的共识——队伍当时是否真正领会并认同？

• 要点三：回顾标的变化——进程中标的有没有调整？为何？

◦

实例：某项目复盘时发现，队伍对“成功”的领会各不相同，有人认为是按照时上线，有人认为是功能完整，有人认为是买方满意。

•

抓手：SMART标的

２、对标的的深度领会

• SMART要则的深度运用

• S（Specific）：具体——用清晰的语言描述要达成的结果

• M（Measurable）：可衡量——用资料定义成功的准则

• A（Attainable）：可达成——标的具备挑战性但非空中楼阁

• R（Relevant）：相关性——和公司/部门方向保持一致

• T（Time-bound）：有时限——明晰完成的时间节点

• 做好标的的“谋定后动”

• 谋：对标的的谋划和规划，明晰里程碑。

• 动：对标的的支撑，基于标的达成的打法、举措以及行动

◦ 抓手：谋定后动规划表

３、评核结果的三个维度

• 维度一：结果资料——标的达成率、要害指标完成情况

• 维度二：进程资料——执行进程中的效率、成本、质量

• 维度三：主观感受——买方满意度、队伍士气、干系人反馈

◦ 根据事实来开展评核，不要盲人摸象

▪ 测评：你是否过于主观评核结果？

４、对比拆解：找到差距和亮点

• 差距拆解：标的 vs 结果，差在哪里？差了多少？

• 亮点拆解：哪些地方超出预期？为何能超出？

◦ 资料化比对：量化差距（如“用户能留存率标的80%，实际65%”）

５、回顾阶段的常见误区和避坑

• 误区一：标的模糊不清——先花时间澄清标的，否则后续碰头无效

• 误区二：只谈结果不谈进程——缺失进程资讯，无法深度拆解

• 误区三：报喜不报忧——管人者先带头说自己的不足

• 区分“宣称标的“和”真实标的“（如”拉升用户体验“需转化为”页面加载速度≤2秒）

◦ 工作坊：小组诊断——回复要复盘的具体项目，开展标的回顾和评核结果，要求写清相应的标的、里程碑和行动环节，对比初始标的和最终结果，用资料展示达成结果中的亮点和不足

模块四：

（拆解原因）

怎样找到问题的根本原因？——深度挖掘、找准原因，寻求差距根源的办法（第三步）

１、原因拆解的三个层次

• 层次一：表面原因——直接可见的原因（如“延误是由于供应商迟到”）

• 层次二：过渡原因——导致表面原因的原因（如“为何选这个供应商？”）

• 层次三：根本原因——系统层面的原因（如“供应商选项流程有问题”）

◦

实例：某项目延期，实操中，表面原因“开发人员请假”，根本原因“没有AB角备份制度”

２、根因拆解的三大抓手

• 5Why拆解法：连续追问“为何”，穿透表面现象

• 操练：5Why深度追问

• 推演树：逐层拆解复杂问题，运用MECE要则（相互独立，完全穷尽）层层分解，从表面现象推导到根本原因，防止遗漏要害因素，并擅用已经成熟的推演树来开展套用。

◦

抓手：轮廓模型

▪

实例：某生产线次品率突然升高，采用推演树逐层拆解至“某一批次原材料涂层厚度准则漂移”。

• 鱼骨图：系统梳理人、机、料、法、环等等维度

▪ 抓手：推演树/鱼骨图绘制规则

▪

实例：丰田生产线停机，借助5Why找到根本原因是“过滤器未及时清洗”，落地时，而非表面上的“电机烧坏”（如延期交付→测试环境缺失→采购流程冗长→权责不清→审批分散）

▪ 操练：销售指标没有完成的原因拆解（分别用三种办法来开展），并体会每个抓手的差异点

３、成功原因的拆解同样要害

• 成功不是偶然的，一定有可复制的因素。

• 成功原因拆解：哪些做得好？为何能做好？能否准则化？

４、区分主观原因和客观原因

• 主观原因：队伍可控的部分（本领、办法、投入）

• 客观原因：队伍不可控的部分（市场变化、政策调整）

• 区分“可控改进点“和”不可控外因“，锁住前者（如：诉求变更”可转化为“诉求预审制度”）

• 复盘重点：锁住主观原因，运行层面，由于只有可控的才能改进

◦ 工作坊：延续之前的复盘内容，运用三种抓手中的一种将根因寻找出来，讲师开展点评

模块五：

（收束规律）

怎样提炼规律并拟定行动规划？——转化心得、付诸行动

１、收束规律的三个层次

• 本质：提供有的放矢的解题打法

◦ 层次一：具体做法——下次怎么做（战术层面）

◦ 层次二：要则办法——应该遵循什么要则（办法层面）

◦ 层次三：认知升级——我们对这件事的认识有何改变（思路层面）

▪ 实例：怎样让公司的业务翻倍增长的突破性解题打法

２、拟定改进规划的5W2H

• What：改进什么？

• Why：为何改进？

• Who：谁负责？

• When：什么时候完成？

• Where：在哪里施行？

• How：怎么施行？

• How much：需要什么资源？

３，三类改进措施的区分

• Keep：继续之前可行的有效措施（如“保持之前每周一次例会的习惯”）。

• Stop：停止那些无效的举措（如“唯进度论”）。

• Start：开始新的举措（如“练就某方面本领”）。

４、改进措施的跟进制度

• 责任到人：每个改进项必须有唯一责任人

• 定期查验：列入周会，月会跟踪进度

• 下次复盘验证：下次复盘时，就一线经验说，先回顾上次改进措施的落实情况

５，规律沉淀为组织资产（组织心得萃取，略）

• 本质：将规律写出来，显性化，就是沉淀并持续迭代为攻略，即：组织心得萃取

• 将复盘结晶转化为：SOP精进、查验清单、培训课程、实例库。

• 构筑学识共享制度：定期分享复盘实例，让心得在全组织流动。

• 实例：某公司构筑复盘实例库，员工研习过往失败／成功实例，使公司人效拉升30%

模块六：怎样复盘不同的情境？——不同情境复盘的差异办法

１、项目复盘（全程回顾）

• 适用情境：重大项目结束、货品上线、活动结束。

• 复盘重点：标的达成、进程执行、队伍协同、买方反馈。

• 时间安排：项目结束后1-2周内，趁热打铁

◦ 锁住“可复制的要害动作”而非单纯庆功

▪ 实例：某爆款货品复盘中提炼的“用户洞察三要则”

２、阶段复盘（定期回顾）

• 适用情境：季度复盘、年度复盘、里程碑复盘

• 复盘重点：阶段标的完成情况，要害问题，下一阶段规划。

• 时间安排：固定周期（如季度末）。

◦

实例：每季例会→每周站会→周度小结的“轻量化复盘规划“

３、经过复盘（针对特定问题）

• 适用情境：重大客诉、生产事故，突发危机。

• 复盘重点：发生了什么？为何发生？怎样防止再发？

• 时间安排：经过发生后立即开展

◦

实例：客诉中用“成长型思路”替代“追责思路”

４、不同情境的复盘差异

• 项目复盘：周全系统，时间较长。

• 阶段复盘：锁住周期，和绩效相关。

• 经过复盘：短平快，重在破解难题。

模块七：怎样让复盘从抓手变成日常事务习惯？——复盘结晶的固化和信念构筑之道

1、

个人复盘习惯养成

• 抓手：每日复盘三问（今日标的达成？最大收获？明日改进？）

◦

实例：某高管借助“晨间复盘日记“拉升决策质量

1、

队伍复盘制度规划

• 复盘定位分工：带出者／记录者／时间官／行动追踪官

◦

抓手：队伍复盘章程（规则／周期／输出准则）

1、

组织复盘架构落地

• 学识管控：构筑公司复盘实例库和心得地图

• 激励制度：复盘共建积分和晋升挂钩

• 信念渗透：构筑“复盘日”、评选“最 佳学识贡献奖”。

课程收束

借助本课，公司将告别“重复踩坑”，让每一次经历都成为组织本领的“燃料”和“阶梯”。

实战工作坊——公司复盘上手场（可选）

1、公司真实实例研讨（可课前调研定制）

• 情境事例：

◦ 情境１：复盘“买方投诉升级经过”（运用5Ｗhy法挖掘根因）

◦ 情境２：规划“新员工培训项目”迭代方案（采用学识转化清单）

2、全流程实战上手

• 还原“货品迭代失败”复盘会，小组PK最优改进规划。

3、复盘结晶路演

• 各组展示复盘结论和行动规划接受交叉质疑

1、 个人行动承诺

• 输出《30天复盘时间规划》（运用情境／抓手／检验指标）

借助选情境→深挖因→破心防→抓落实“四小闭环，确保参训者带走可直接运用的复盘抓手包以及队伍改进规划落地追踪表。

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博闻智咨询|陶娟老师