课程背景
在颠覆性变革成为常态的今天，革新思路是公司化解不确定性、保持竞争优势的核心本领，可是多数公司受困于传统路径倚重，革新仅停留在概念阶段。资料显示超60%的革新项目因缺乏系统办法而中途夭折。当前公司普遍面临：
1、
思路定式：
倚重过往心得，那难以跳出正确答案陷阱，跨界联想本领薄弱。
2、
抓手缺失：
革新倚重灵感爆发，缺乏系统性抓手和可复用的办法论，创意转化率不足20%。
3、
隐患规避：
失败容忍度低，试错成本转嫁个体，往细里说，员工因恐惧失败而回避冒险，主动革新意愿低迷。
本课融合国内外知名我不是有意翻译文献的精髓，结合苹果、IDE等等标杆实践，支援公司构筑从创意激发到落地验证的完整链路，炼就“人人能革新”、“问题以及机会”的组织生态。
课程收益
1、
革新认知，正确认识革新：
支援参训者走出革新常见的误区，统一组织革新语言，明晰革新的定位
2、
掌握３个创意来源抓手：
利用买方移情图、CBA抓手和SCASMPER等等抓手让队伍创意产出量提大幅拉升。
3、
打破障碍，掌握１套流程办法：
让参训者在收获革新抓手的同时，从“０”到“１”掌握革新的流程办法，从而缩短复杂问题破解周期，加快创意到技艺的达成。
4、
规划３种容错评核制度：
利用３种抓手来评核革新产生的价值来确定是否要施行革新，从而让员工主动革新提案数量翻倍。
适合对象：
公司中高层管人者、货品研发负责人、革新项目组成员
课程大纲
（可根据买方的业界开展实例定制化，所讲实例完全以业界为导向，并形成至少15个的创意点，并能形成对应的革新方案）
课程导入：破冰之旅
• 可乐瓶的思索
◦ 可乐２元／瓶，你有６元钱，最多能喝到多少？
▪ 打破思路边界，革新无处不在
模块一：为何传统思路无法化解未来挑战？——革新的本质和核心障碍
１、革新、创意、创业的区别和联系
• 创意（Idea）：灵光一现的想法，未心得证
• 革新（Innovation）：将创意转化为有价值的货品、服务或者流程
• 创业（Entrepreneurship）：将革新推向市场，达成商业化
◦ 三者关系：创意是起点，革新是进程，创业是归宿
▪
实例：某员工提出“外卖+直播”的创意（创意），队伍将其开发成完整方案（革新），最后成立独立项目组营运（创业）
２、革新本质
• 革新三要素：创意、达成、价值
◦ 实例：Frisbee的故事
• 革新价值的三个维度：功能价值、体验价值、情感价值
◦
实例：Prada品牌的体验价值感
３、认知枷锁：为何我们跳不出思路定势？
• 心智模式的本质：我们看待世界的固有轮廓
• 常见的思路枷锁
◦ 惯性思路：用老办法破解新问题
▪
实例：微波炉的功能障碍
◦ 权威定势：迷信专家和权威，实操中，不敢质疑
▪
柯达破产实例（技艺领 先却输给数码革命）
◦ 从众定势：别人都这么做，在实际应用里，我也这么做
▪
实例：微革新也有大收益的体验变化
◦ 心得定势：过去的成功成为今天的障碍
▪ 吉利“卖剃须刀送刀片“后，就一线经验说，因专利到期，竞争对手纷纷效仿货品，为扩大利润，期改成”卖刀片送剃须刀“
模块二：（界定诉求）怎样真正洞察买方的“没说出来的诉求“？——重新定义诉求以及洞察买方所应具备的本领
1、
界定诉求时应明晰革新的方向——问题重构法
• 同理心：革新的起点
◦ 同理心 vs 同情心：同情是我可怜你，换个角度看，同理是我懂你。
◦ 规划思路的第一要则：以用户为中心，而非以技艺为中心。
▪ 实例：站在用户的角度看销售业绩拉升的打法
• 界定诉求的POV轮廓
◦ POV = 用户 + 诉求 + 洞察。
◦ 格式：作为[谁]，想要[诉求]，但由于[洞察]，故而……
▪ 实例：如用户说“想要更快马车“实际需要”更快到达“
◦ 抓手：《POV陈述模板》，运行层面，将模糊问题转化为HOW Might We（如HMW拉升用户留存→HMW让用户每天主动打开APP）
• 重新拟定诉求的三种办法
◦ 情境问题定义法
▪ 本质上是从买方要开展某件事的情境来思索
◦ 量化式问题定义法
▪ 本质上是从模糊的大范围缩小成具体的小范围来思索
◦ 目的式问题定义法
▪ 本质上是从希望达成某个目的来思索
▪ 实战上手：参训者分组重构公司待革新问题，根据情境式，量化式、目的式分别写出各５个重构的创意点
1、
界定用户诉求的两项本领——观察和质疑本领
•
观察本领：看到别人看不到的细节
◦ 实例：宝洁在墨西哥市场上的失败
◦
抓手：以买方为中心的观察——买方移情图（Think/Feel/See/Do）
▪ 想法和感觉：用户在想什么？感受怎样？
▪ 听到了：听到了谁说什么？
▪ 看到了：看到了什么？
▪ 说了和做了：说了什么？做了什么？
▪ 痛点：恐惧、挫折、障碍为何？
▪ 收益：想要的、期望的为何？
◦ 操练：你会怎样观察用户喝酸奶的进程，还原用户反馈并收集意见，写出买方移情图的六个维度
•
质疑本领：挑战理所当然的假设
◦ 质疑的CBA法
▪ Cut现况——这是必要的吗？
▪ Because依据——这些依据还有效吗？
▪ Alternatives质疑——其它的选项为何？
▪
实例：宜家——为何家具必须定制并完全组装
◦ 善于改变陈规旧俗，打破思路定势
▪ ４项打法定位：买方定位、定价模式、带出习惯、价值链条
模块三：（创想方案）怎样让天马行空的创意灵感转化为方案？——最大化革新数量以及构思方案所需具备的本领
1、
诉求变成“无穷多”的创想方案——跨界迁移法
• SCAMPER打法（替代Substitute/合并Combine改造Adapt等等７个维度，换个角度看，简称为：代合调缩他减反）
◦ S（Substitute）：替代——能否用其他东西替代？
◦ C（Combine）：结合——能否与其他功能结合？
◦ A（Adapt）：调整——能否借鉴其他领域的做法？
◦ M（Modify）：修改——能否改变大小，形状，颜色？
◦ P（Put to other uses）：他用——能否有其他用途？
◦ E（Eliminate）：消除——能否去掉什么？
◦ R（Reverse）：反向——能否反过来做？
▪ 实例：利用SCAMPER对“传统手机”开展革新改造
▪ 上手：分别用７种抓手改造传统货品（如“智能垃圾桶“）
２，联想本领：将不相干的东西连起来
• 相似联想：从A想到类似的B（如从手机想到平板）。
• 对比联想：从A想到相反的B（如从“重”想到“轻”）。
• 强制联想法：随机引入无关事物，运行层面，激发新灵感
◦
实例：给你1000元，你会怎样赚钱？
▪ 实战上手：延续之前的革新项目，将重构之后的革新开展联想，得到创意方案
模块四：（评核价值）怎样从长名单中到短名单的过滤？——评核革新商业价值２种抓手以及评核革新所需具备的本领
1、
评核创意，找到革新的价值点——用资料代替感觉的价值评核抓手
• 革新雷达：利用和成本的雷达图来评核
◦ 收益：性能，可承受、特色、交付性、易用性、维护性、可靠性，换个角度看，样貌
◦ 成本：复杂性，精确性、不确定性、敏感性、不成熟、危险性、高本领
• RWW筛选器：从三个方向的15个维度开展市场机会或者货品概念的商业潜力和隐患大小拆解
◦ Real（诉求真实吗？）
◦ Win（我们能胜出吗？）
◦ Worth（值得做吗？）
▪
实例：Segway的革新思索
1、
人脉本领：借力验证你的想法
• 和不同来由、看法迥异的人交流、协同，以找到和测试新想法（将不同定位的人组织起来，推进事务流程），以评价革新的结果
◦ 革新的“弱连接”理论：最好的创意往往来自不同圈子的碰撞。
◦ 迅速验证的三个渠道：找潜在买方聊、找业界专家问、找跨行朋友听
▪ 实例：外科医生借助多次试验革新胰岛素笔
模块五：（转化施行）怎样让创意“活”起来，而非“死”在纸上？——让具备商业价值的创意迅速转化施行的办法以及办法所需具备的本领
１，换个角度看，原型制作：将想法变“可见”
• Rough（粗略）：够用就行，就一线经验说，不求精美
• Rapid（迅速）：越快越好，迅速迭代
• Right（恰当）：选项合适的呈现方式
２、实验本领：用小成本试错代替大投入赌博
• MVP（最小可行货品）的本质：用最小成本验证最大隐患假设
• MVP的四种形态：
◦ 视频MVP：拍个演示视频（如Dropbox早期视频）。
◦ 预售MVP：先卖后做（如众筹）。
◦ concierge MVP：人工还原系统（如早期的送货上门服务）。
◦ 稻草人MVP：做个样子看看有没有人点击
▪ 录像碰头：拆解IDEO公司怎样激发员工创意落地的
模块六：怎样让革新成为组织的本领？——组织革新的三大杠杆保障
１，信念练出
• 鼓励质疑和假设
• 认真去观察用户
• 愿意和更多的人去广泛地交流想法
２、流程规划
• 明晰地革新标的
• 准则化的革新流程
• 去大力的推广试点
３，往细里说，执行层面，英才制度
• 鼓励奇思妙想
• 不妄下结论
• 失败是成功之母
• 激励员工
• 测试：个人革新本领的五项测试
借助本课公司将构筑“问题以及机会“、”失败以及燃料“的革新生态，让每个员工成为组织增长的”革新引擎“！
实战工作坊和方案输出（可选）
1、 公司定制化实例导入（课前调研）
• 情境示例：货品同质化破局／买方离职率精进／内部流程革新
• 情境示例：传统家电公司怎样规划智能家居新物种？
2、分组实战：结构化呈报PK赛
• 分组上手：输出《公司创意到施行方案》
3、路演和迭代
• 还原呈报，接受质询并精进
借助本课，公司将解锁“思路破解－系统革新－全员共创“的三重本领，让每个员工成为组织增长的”革新点火器“。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|陶娟老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。