课程背景
公司的营运中，经常会需要全渠道联动（如节假日促销、新品推广），执行层面，但常因 “部门墙” 导致协同低效：线上平台活动和线下门店库存不同步、配送时效和门店节奏脱节、多部门宣传口径不一致等等。单个部门独立作战时能高效达成标的，但多部门协同时易出现标的错位、流程模糊、交流内耗等等问题。
本课中的 “横向影响” 理论以及“结构化协同” 轮廓，锁住全渠道营运情境，借助 “办法论详解 - 实战上手 - 结晶固化” 的行动研习模式，支援管控层掌握可直接复用的协同抓手，破解 “单部门高效，多部门内耗” 的困局。
【课程特色】
•
深度拆解
每个核心办法论都展开为 “理论原理 + 步骤详解 + 操练适配” 三部分。
•
实战闭环
以 “双11全渠道促销” 为贯穿实例，每个办法论配套 “还原操练 + 复盘精进”，确保学完即会用。
课程收益
• 掌握 “横向影响力” 中的 3 大核心抓手，精准诊断跨部门交流协同问题；
• 运用 “跨部门项目管控” 中的 WBS 分解、RAM 责任矩阵等等抓手，构筑准则化协同流程，减少 60% 的重复性交流；
• 拉升跨部门标的对齐本领，使全渠道活动的执行偏差率降低 50% 以上。
课程大纲
第一天：拆解协同本质・掌握基础办法论
模块一：跨部门协同的 “根源诊断”—— 用 “推演阶梯” 看透问题本质
一、协同痛点具象化：
实例：“国庆促销” 中，落地时，线上部门反馈 “线下门店不配合核销优惠券”，从实践看，线下部门认为 “线上券门槛过低影响利润”，执行层面，双方各执一词。
二、为何部门协同易出问题？
根源：对事务的领会不一致（资料解读、推理推演、结论导向存在差异）
三、“推演阶梯”
1、步骤：
① 资料层：收集客观事实；
② 推理层：梳理各部门的推理推演；
③ 结论层：提炼双方的最终结论；
2、价值：借助拆解 “资料 - 推理 - 结论”，暴露认知偏差，找到共识基础
操练 1：用 “推演阶梯” 拆解 “国庆促销核销争议”
输出：《推演阶梯拆解表》，明晰 3 个可共识的改进点
模块二：标的 “从分歧到共识”——“系统思路轮廓” 的标的对齐法
一、协同标的的 3 大陷阱：
1、模糊化（如 “拉升活动成效”）；
2、部门化（如线上只关注 “流量”，具体来看，线下只关注 “到店率”）；
3、不可衡量（如 “让买方更满意”）
二、“系统思路轮廓”
1、资料：收集各部门核心指标；
2、拆解：找到指标间的关联；
3、方向：提出覆盖全部门的标的；
4、下一步：拆解为各部门可执行的子标的；
三、好标的的 SMART 准则
操练 2：“双 11 全渠道标的” 系统思路共创
• 资料层整合、拆解层关联、方向层拟定、全局标的
• 用 SMART 要则校验
• 输出准则：《双 11 标的对齐表》
模块三：不用权力的影响力 ——“横向领导四象限” 交流法
情境：线上部门希望 “实时同步库存”，在实际应用里，线下部门认为 “太耗时”，需交流达成共识。
一、传统交流的 2 大误区
1、扮鸵鸟：回避问题，从实践看，任由分歧扩大；
2，下命令：用 “你必须配合” 引发抵触。
二、“横向领导方式”
1、核心：借助 “改进破解难题的进程” 影响他人，而非倚重权力
2、
抓手：“横向领导四象限”
三、横向交流 3 招数
1，提出问题（而非结论）：“你觉得库存多久同步一次合适？”
2，提供想法（而非方案）：“要不试试每天两次同步？”
3，做出表率（而非要求）：“我们部门先开始同步，你们看成效？”
操练 3：用 “横向领导四象限” 破解 “库存同步” 交流
模块四：复盘 ——“准备 - 行动 - 收束” 模型的初步运用
一、“准备 - 行动 - 收束” 模型
1、准备
2、行动
3、收束
二、当天结晶复盘
操练 4：“准备 - 行动 - 收束” 复盘会
1. 模型梳理：- 准备- 行动- 收束
2. 小组汇总形成《首日复盘表》，明晰次日上手重点。
第二天：深化协同招数・构筑准则化流程
模块五：冲突 “从对立到共赢”——“三个立场要则” 的决策法
一，跨部门冲突的 3 种类型
1，利益冲突
2、认知冲突
3、流程冲突
二、“三个立场要则”
1、我的立场：明晰本部门核心诉求（如线上：“预算倾向广告引流”）；
2、对方的立场：领会对方的 KPI 和压力（如线下：“预算倾向门店陈列，拉升到店体验”）；
3、第三方的立场：从公司整体标的出发（如 “全渠道 GMV 最大化，兼顾短期销量和长期品牌”）；
三、
冲突破解四步法
陈述立场→交叉领会→寻找交集→提出方案
操练 5：用 “三个立场要则” 破解 “双 11 预算分配” 冲突
1. 情境：总预算 5 万元，落地时，线上申请 3 万投广告，线下申请 3 万做陈列，就一线经验说，预算不足
2. 输出：《预算分配方案表》（含三个立场拆解以及最终方案）
模块六：流程 “从模糊到清晰”——“WBS 差事分解” 和 “RAM 责任矩阵”
一、协同流程的 2 大痛点
1、差事模糊：“活动筹备” 包含哪些具体事务？
2、责任不清：“物料规划” 由谁负责、谁审批？
二、WBS 差事分解
1、顶层标的
2、层级拆解
3、校验
三、RAM 责任矩阵
1、列出差事
2，分配定位
3、校验
操练 6：用 WBS+RAM 拆解 “双 11 活动流程”
1. 差事：将 “双 11 活动” 拆解为可执行的流程
2. 输出：《双 11 活动 WBS 表》《RAM 责任矩阵表》
模块七：全案实战 ——“双 11 活动” 全流程协同上手
情境：还原 “双 11 活动” 全流程，在实际应用里，换个角度看，植入 3 个冲突点：
- 冲突 1：线上销量超预期，实操中，线下库存不足（需用 “三个立场” 破解）；
- 冲突 2：外卖配送延迟，买方投诉（需用 “横向领导四象限” 交流）。
- 冲突 3：活动资料统计口径不一致（需用 “WBS+RAM” 追溯责任）
要求：全程运用 “推演阶梯”“系统思路轮廓”“准备 - 行动 - 收束” 等等办法论破解难题
模块八：结晶固化和抓手包交付
一、办法论整合和串讲回顾
1、横向领导力抓手：推演阶梯（问题诊断）、系统思路轮廓（标的对齐）、三个立场（冲突破解）；
2、极简项目管控抓手：WBS（流程拆解）、RAM（责任明晰）、准备 - 行动 - 收束（闭环精进）；
二、“跨部门协同抓手包”收束和回顾
- 诊断类：推演阶梯拆解表、三个立场评核表；
- 标的类：系统思路轮廓表、SMART 标的管控。
- 流程类：WBS事务分解结构表，RAM 责任矩阵、甘特图；
- 复盘类：准备 - 行动 - 收束记录表、协同效能雷达图；
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|陈蕊老师
适合谁听
公司各部门的主管、经理、部门长等等管控层。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。