课程背景
当前公司普遍面临如下问题困局：员工遇问题倚重领导救火，管人者找不到问题根源导致头痛医头，方案落地后执行走样，已破解的问题反复出现浪费资源，甚至因缺乏前瞻性而错失隐患防控时机。
这些问题的本质是：缺乏系统化的问题拆解和破解本领—— 员工不善于独立发现或者洞察问题，管人者缺乏科学的抓手去拆解问题，队伍找不到根因就盲目行动，最终导致组织效率低下、成本攀升。
本课基于组织/队伍/个人在问题拆解和破解进程中的常见问题以及破解之法，借助推演梳理、实操导向、抓手落地、情境化上手等等规划，帮参训者搭建从发现问题到复盘收束的全流程本领架构，让问题破解从凭心得变为靠系统。
【课程特色】
痛点精准匹配：直接对应公司真实难题（如问题描述模糊、根因找不准、方案落地难等等），内容直击核心诉求；
抓手即学即用：提供多套可落地抓手（含模型、公式、模板等等），配套实例拆解和实地上手，让参训者在课堂上就能产出个人/队伍问题的解题打法；
情境高度还原：采用公司常见问题以及实例，小组上手并还原真实事务情境，防止学了用不上；
结晶可视化：课程结束后，参训者需输出个人问题破解清单以及对应的解题打法，课后形成可直接采用的问题破解行动指引。
课程收益
1、 学识层面
掌握问题拆解和破解的全流程推演，明晰不同类型问题（发生型/潜在型/理想型）的化解差异；
掌握并熟记10+核心抓手的适用情境、采用步骤以及注意事项；
2、本领层面
能独立完成从问题发现→根因拆解→方案筛选→落地跟踪等等全流程操作；
能带领队伍用抓手拆解复杂问题（如用鱼骨图找根因、用决策矩阵选方案）；
能拟定可落地的执行规划，并用PDCA监控进程、调整精进。
2、 素质层面
树立主动担责的问题心态，告别撇清责任等等靠要；
练就前瞻性思路，从事后破解转向事前预防；
拉升队伍协同破解难题的本领，减少单打独斗。
课程大纲
第一天：从找不准问题到拆透根因（锁住：发现、定义、拆解问题）
常见痛点：分不清现象和问题，落地时，缺乏主动发现问题的意识，对问题的领会不一致，缺乏锁住。
交流调研：你事务中最头疼的问题为何？（实地收集参训者想法，待后续拆解破解）
1、问题的本质
核心看法：问题的本质是期望和与现况的落差
公式：问题=现况（可观测）-标的（可衡量）-差距（可量化）-影响（可评核）
2、问题的三种类型以及化解推演
发生型问题（过去：如买方投诉量上升）→优先恢复原状
潜在型问题（未来：如新政策可能影响业务）→优先隐患防
理想型问题（现在：如怎样拉升队伍效率20%）→优先突破标的
3、主动发现问题的三个抓手
抓手1：四看法
看资料：如异常波动；看流程：如瓶颈节点
看反馈：如买方/跨部门/员工抱怨；看同行：如差距短板
抓手2：5W2H初筛法（好问题的基本要素）
What：发生了什么？Who：涉及谁？When：何时发生？Where：在哪发生？Why：初步原因？How：怎样发生？How much：影响多大？
抓手3：问题雷达图
从业务、队伍、流程、隐患等等四个维度打分，找出低分领域
实地上手：
用问题雷达图拆解个人事务中的1个潜在问题，小组内分享
常见痛点：问题描述模糊，混淆看法和事实，锁住错问题
1，定义问题的主要误区
• 将问题症状当做问题
• 问题定义中包含解题打法
• 问题定义中包含引起问题的原因
• 问题定义模糊，往细里说，局限表面，无法触及本质
• 问题定义未能结合具体情境做出对应调整
2、问题描述的四个要则
• 只说事实，不说看法（如不说员工执行差，说3项差事未按照deadline完成）
• 量化差距（如不说业绩不行，说月度标的100万，实际80万，差距 20%）
• 明晰影响（如不说问题影响大，说差距导致利润减少5万，买方离职3 个）
• 限定边界（如不说 全公司效率低，具体来看，说XX部3个项目审批耗时超7天）
抓手：
问题定义五要素表
3，避坑招数—区分真问题和伪问题
• 真问题的三个维度：是否出现可衡量的偏差，是否原因未知、是否值得改进
• 识别伪问题：由真问题所引发的表面反应，换个角度看，大多为模糊的感觉，而非具体的差距
• 常用话术：倘若破解了XX，是否能消除差距？
示例：破解服务响应慢，是否能减少买方投诉？是→真问题；破解客服话术，否→伪问题
4、训练提问的基础本领
抓手：
WHY-WHAT IF-HOW模型
实地上手：
分组填写问题定义五要素表，形成统一的问题锁住点
常见痛点：只看表面原因，原因拆解零散，没有结构化抓手，队伍各说各的，找不到 共同认可的根因
1，
根因拆解的核心推演
问题树模型：现象（表面）、主要原因（中间），根因（底层）
2、三种常用的拆解抓手
抓手 1：5WHY 拆解法（适用于发生型问题，如事故、投诉）
采用办法：
• 描述现象
• 问第一个 Why（为何发生？）
• 基于答案问第二个Why→…
• 直到找到可干预、可破解 的根因（防止本领不行等等不可控原因）
要害要则：每个Why的答案需有事实支撑，不主观臆断
实例：
某公司研发进度为何一直Delay？
抓手 2：鱼骨图拆解法（适用于复杂问题，如流程、队伍问题）：
采用办法：
• 确定问题核心（鱼头）
• 列出大骨（常用维度：人，机、料、法、环、测）
• 拆解中骨（每个大骨下的具体原因）
• 筛选小骨（用MECE法则排除重复/无关原因，从实践看，找到根因）
核心点：大骨维度可灵活调整（如服务类问题用人员、流程、买方、系统）
实例：某公司的要害职位英才离职严重，为何迟迟得不到破解？
抓手 3：力场拆解法（适用于变革/推行类问题，如政策落地、新项目）
采用办法：
• 明晰标的（如推行新考勤制度）
• 列出驱动力（支持变革的因素：如拉升效率，减少迟到）
• 列出制约力（阻碍变革的因素：如员工抵触，打卡系统不便）
• 打分（1-5 分）
• 优先破解高分制约力（根因）
实例：
怎样在公司内促成新政策的执行施行？
实地上手：
结合各小组所锁住的问题，每组选用一种抓手拆解，输出根因。讲师点评
第二天：从找对策到出结晶（锁住：破解，落地、跟踪、复盘）
常见痛点：对策零散，未考虑可行性，换个角度看，对策看起来好，实际上落不了地，队伍意见不统一，选不出大家都认可的方案
1、对策生成的两个核心办法
办法1：头脑风暴法（借助革新思路，防止一言堂）
• 操作办法：列出所有可能解法、筛选汇总解法、列出方案的评核准则，选出最有方案
• 四要则：不批判（如不说这不行），不打断（让每个人发言）、量多优先（以量求质）、结合精进（在别人想法上改进）
• 话术：倘若从 X 角度（如买方、成本、效率）想，我们是否能够…？
办法2：对标借鉴法
• 对标拆解和借鉴的三个步骤：比较、拆解、判断
• 示例：找同行/跨业界的成功实例（如某公司用买方分层服务以减少离职，我们是否可参考？）
抓手：
对标拆解轮廓表（目的/标的/打法/行动/衡量/复盘）
2、方案筛选的两个核心抓手
抓手1：加权评分矩阵（适用于多准则筛选）
采用办法：
• 确定裁决准则（如可行性、成本、成效、周期）
• 给准则打分（权重1-10）
• 每个方案按照准则打分（1-5）
• 计算总分（准则权重×方案得分之和）
• 选总分最高者
示例：怎样破解买方离职的方案评分
抓手2：2X2决策矩阵（适用于迅速筛选）
• 维度：意义（纵轴：高 / 低）、可行性（横轴：高 / 低）
• 采用办法：优先选高要害+高可行，暂缓高要害+低可行
3、隐患预演和评核（预防为先）
• 常见做法：拆解内外不利因素、提出警告、正反结果的可能性评核
• 话术（反向思索法）：倘若施行这个方案，可能出现什么问题？怎样化解？
抓手：
迪斯尼打法、六顶思索帽
实地上手：
分组拟定破解对策，用加权评分矩阵筛选最优方案，输出方案选项报告
常见痛点：方案只有大方向，没有具体步骤，责任不明晰，缺乏共识，员工抵触执行
1、方案拆解的万 能抓手：WBS事务分解法
操作办法：
• 确定总标的（如3个月内买方投诉量降50%）
• 拆分为大差事（如精进响应流程、培训客服、完善反馈制度）
• 拆分为子差事（如精进响应流程→拟定流程文档、测试流程、发布通知）
• 明晰每个子差事的交付物（如流程文档）
核心要则：每个子差事可量化、可交付、有责任人、有 deadline
2、责任分工抓手：RACI 责任分配矩阵（防止推诿）
定位定义：R（负责人：执行差事）、A（批准人：拍板决策），C（咨询人：提供意见）、I（知会人：弄懂进展）
实例：
跨部门携手的事务项目中，怎样分工并确保进度的推进？
3、共识达成招数：诉求和给予话术
话术模板：为了达成XX标的（共同利益），需要你做XX（具体差事），完成后能获得 XX（好处）
操练：
参训者用共识达成招数话术破解一个常见的交流问题
4、通用抓手：标杆公司常用落地规划表
实地上手：
各小组基于最优方案，填写落地规划表和RACI 矩阵，并还原和队伍交流共识的情境
常见痛点：方案执行后没人跟踪，出现突发问题不会调整，进程资料不收集，后续无法复盘
1、进程监控的两个核心办法
办法1：PDCA循环
• Plan：按照落地规划表执行
• Do：执行进程中记录 要害资料（如每日投诉量，流程执行率）
• Check：定期（如每周）对比实际资料和规划标的（如规划投诉量降10%，落地时，实际降 5%→偏差）
• Act：偏差超过10% 则调整（如执行率低，则增加每日查验）
办法2：要害节点查验法
• 在落地规划表中标记里程碑节点
• 要害节点处召开进度会
• 查验交付物是否达标
2、资料收集抓手：进程资料记录表
主要维度——日期、要害指标、规划值、实际值、偏差率、原因拆解、调整措施
3、突发问题化解
抓手：
隐患预警矩阵（提前识别 3-5 个高隐患点，拟定化解方案）
示例：怎样借助隐患预警矩阵破解应收账款的问题？
实地上手：
还原执行偏差情境，用PDCA拆解偏差原因，拟定调整措施并填写资料记录表
常见痛点：只看有没有做，不看有没有成效，不收束心得，同样的问题反复出现，结晶不沉淀，其他队伍无法借鉴
1、结晶评核的两个核心抓手
抓手1：成效评核矩阵（对照标的，多维度评核）
常用评核维度——标的值、实际值、达成率、结论
示例：买方满意度标的拉升10%，实际拉升 8%，达成率80%，未达成，需拆解原因
抓手 2：投入产出比（ROI） 计算：ROI=（结晶价值 - 投入成本）/ 投入成本 ×100%
示例：结晶价值=减少投诉损失20万，换个角度看，投入成本=培训+人力 5 万，则ROI=300%
2、复盘收束的核心抓手：AAR复盘法
五步法：
• 预期标的：我们当初想达成什么？（对照问题定义的标的）
• 实际结果：实际发生了什么？（用评核资料说话）
• 差距原因：为何有差距？（成功心得VS失败教训）
• 行动规划：接下来要怎么做？（心得复用+改进措施）
• 学识沉淀：问题破解心得库（含问题类型、根因、方案、成效、心得等等）
实地上手：基于前面的方案执行结晶，用AAR法做复盘，输出复盘报告
1、重点抓手回顾
发放抓手速查指引，含10+抓手的采用步骤和示例
1、
参训者分享
个人行动承诺（如：选项抓手并在1个月内破解队伍1个真实情境问题）
3. 讲师答疑
构筑课后交流群，结合参训者的疑问，提供1次免费的集中反馈
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|鄢雷老师
适合谁听
公司中基层管人者（部门经理、主管）：需带领队伍破解日常问题、防止当救火队员、核心主力员工（技艺/业务/营运岗）：需独立处理复杂差事、拉升问题破解效率、储备干部：需提前搭建问题拆解和破解的系统思路。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。