结构化思维系列：结构化表达

研习标的：打破“表述好=口才好”的误区，构筑“结构化表述=传递价值”的认知

1、职场表述的四大典型痛点（可结合参训者实地反馈实例拆解）

痛点一：流水账式表述—— 只说做了什么，不说带来什么价值

痛点二：推演跳跃式表述——想到哪说到哪，听众需猜推演

痛点三：自我视角式表述——只关注 我要传递什么，忽略对方想接收什么

痛点四：情境错位式表述——用线下交流方式化解线上情境

思索：

日常的事务交流和表述中，遇到的最大痛点或者困难是怎样的？

2、结构化表述的三大核心价值

对自己：减少无效交流，节省时间精力

对他人：降低领会成本，迅速获取要害资讯

对结果：拉升交流转化率

3、出色职场表述的三个黄金准则

推演清晰：有明晰的主线，内容不重叠、不遗漏

对方易懂：用对方熟稔的语言

价值突出：每句话都指向 对方关心的价值

抓手：

职场表述痛点自查表（参训者实地填写，定位个人核心问题）

小组碰头：

你经历过最无效的一次职场交流为何？问题出在表述还是推演？

研习标的：掌握结构化表述的四大核心要则，防止想到哪说到哪

1、结构化表述的四大黄金要则

要则一：结论先行——开头30秒说清核心看法

要则二：以上统下——每个看法都有3个左右论据支撑

要则三：分类清楚——用 MECE法则对内容做分类

要则四：推演有序——按照时间/意义/结构排序

2、两个通用表述轮廓

轮廓一：PREP 模型（适合看法传递情境，如呈报、会议发言等等）

P（Point）：核心看法（1 句话说清你想表述的核心）

R（Reason）：支撑依据（3个左右，用资料 / 实例佐证）

E（Example）：具体实例（1个典型实例，增强说服力）

P（Point）：再次强调看法（强化听众记忆）

实例（示例）：

怎样向领导建议增加人力编制以及预算？

轮廓二：SCQA 模型（适合问题反馈/故事引入等等情境，如跨部门协同、方案开场）

S（Situation）：情境来由（描述当前现况）

C（Conflict）：冲突问题（指出现况中的矛盾/痛点）

Q（Question）：核心疑问（提出需要破解的问题）

A（Answer）：解题打法（给出 2-3个备选方案，含优劣势）

实例（示例）：

怎样向领导交流引见项目的事务进度情况？

抓手：

PREP 模型表述模板、SCQA模型问题反馈模板、MECE分类清单

操练：

参训者选项用不同的模型抓手规划一个和领导开展事务交流以及交流的情境

研习标的： 学会在日常交流中迅速传递价值，防止无效对话

1、事务呈报：分情境规划“高效表述公式”

月/季/年度呈报：

321 法则

3 件结晶：用“资料+价值”描述

2 个问题：用“SCQA+方案”反馈

1 个规划：下周核心标的

进度呈报（临时同步）：

“进度+隐患+诉求”三要素法

还原操练：

实地用321法则做三分钟的周度事务呈报

2、跨部门协同：利益对齐表述法（防止各说各话）

核心推演：先讲对对方的价值，再提需要对方配合的事

公式：

跨部门协同的有效交流=价值+诉求+额外收益（强化价值）

示例：

我们的协同能帮您部门达成 XX 标的（价值），需要您这边在 XX 时间配合 XX 动作（诉求），配合后能带来 XX 额外收益（强化价值）

操练：

怎样督促跨部门能及时输出对应的资料报告？

3、会议发言：防止沉默或者冗长的两个招数

主动发言：三句话法则

第一句：亮看法（我认为这个问题的核心是 XX）

第二句：给依据（由于 XX 资料 / 实例显示 XX）

第三句：提建议（建议能够从 XX 角度尝试）

被动发言（被领导点名）：“承接+补充”法（防止没准备好的尴尬）

承接：先认可他人看法（刚才 XX 说的 XX 点很有道理）

补充：再加1个新角度（我补充一点，具体来看，从 XX 维度看，还能够 XX）

抓手：

周度呈报 321 模板、跨部门协同价值话术清单、会议发言 3 句话模板

定位担当：

分组还原跨部门协同交流（如破解某一个分歧）

研习标的：学会用对方视角来规划表述内容，拉升交流转化率

1、资源申请（预算、人力，权限）：ROI 说服模型（让对方觉得投入值得）

步骤一：明晰申请内容（量化）

步骤二：说明为何需要（关联业务标的）

步骤三：测算预期收益（量化ROI）

步骤四：给出隐患预案（降低对方顾虑）

抓手：

资源申请ROI计算表

操练：

参训者结合事务实际，绘制一份向上级申请资源的ROI表并向组员引见

2、方案推销（向领导/队伍推方案）：FABE利益转化法

F（Feature）：方案特点（方案本身的属性）

A（Advantage）：方案优势（比其他方案好在哪）

B（Benefit）：对方利益（能给对方带来什么价值）

E（Evidence）：佐证证据（用资料 / 实例证明）

实例（示例）：

怎样向公司证明你所提供的降本增效方案是可落地的？

操练：

参训者用1分钟迅速引见自己曾经梳理的一个方案

3、买方谈判：“痛点-方案-利益”三步交流法

步骤一：挖掘买方痛点（用提问带出）

步骤二：匹配方案价值（针对痛点说方案）

步骤三：强化买方利益（量化收益）

禁忌：防止一味罗列货品或者服务的功能

实地上手：

参训者任选一种说服模型，规划一段日常事务的典型交流情境。讲师点评

研习标的：学会在非面对面或者多人关注的情境中，保持表述的勾住力和有效性

1、会议主持：防止冷场超时的两个核心招数

开场—黄金三分钟（迅速锁住主题）

步骤：问候→说明会议标的→明晰会议规则

控场—交流带出法（防止冷场）

对沉默者：点名+具体问题

对冗长者：提醒+带出

2、培训分享/答辩：故事化表述法（增强勾住力）

核心推演：用故事代替理论，让听众有代入感

公式：

来由→挑战→行动→结果→启示（STAR +启示）

操练：

怎样向他人分享引见你成功主导的一个事务项目？

3、远程交流（线上会议、语音留言、文字交流）

线上会议

表述：语速放缓，重点内容重复1次

交流：每10-15分钟规划1个交流小问题

语音留言（如微信语音，电话留言）

结构：

身份+目的+核心资讯+行动诉求+截止时间

文字交流（如邮件、事务群消息）

标题：事项+紧急度

内容：用“序号 +短句”（防止大段文字）

抓手：

线上会议主持清单、语音留言结构化模板、文字交流标题+内容公式

操练：用“故事化表述法”规划一次事务挑战的分享内容

研习标的：学会根据不同对象的诉求差异，调整表述打法，防止一套话术用到底，拉升交流的精准度

1、对领导：结果导向表述法（抓核心，实操中，少谈细节）

D 型领导（指挥者：直接，重结果）：开头说结论+资料

I 型领导（影响者：外向、重氛围）：加1个实例+队伍动态

S 型领导（支持者：谨慎、重稳定）：提前说隐患+预案

C 型领导（思索者：细节、重推演）：给资料+依据

2、对同事：协同导向表述法（讲利益，少提要求）

公式：

有效协同=利益+诉求+支持

示例：

我们的协同能帮你 XX（利益），需要你配合 XX（诉求），有问题随时交流（支持）

3、对部属：标的导向表述法（给方向，少做指令）

公式：

标的导向=对齐标的+同步现况+赋能

示例：

我们的标的是 XX（对齐标的）→你当下的进展是 XX（同步现况）→需要我提供什么支持（赋能）

4、对买方：利益导向表述法（讲价值，少推货品）

公式：

利益导向=共情+匹配+价值

示例：

你当下的痛点是 XX（共情），我们的货品能破解这个痛点（匹配），能帮你带来 XX 收益（价值）

抓手：

DISC 交流对象识别清单、不同对象表述话术对照表

交流操练：

倘若你的领导是D型（重细节），你怎样向其交流说明你的加薪申请？

研习标的：梳理表述中的问题，拟定改进规划。巩固所学抓手，确保课后能迅速运用

1、课程核心抓手回顾

通用轮廓、情境抓手、对象抓手

2、个人改进规划拟定

步骤：明晰问题→设定标的→行动规划→时间节点

3、答疑和收束

参训者提问：

破解参训者的个性化表述问题

导师收束：结构化表述的本质，不是炫技，而是换位思索

参训者分享：本次课程你最想运用的 1 个抓手为何？打算怎样用在下周的事务中？

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